article 2015 – Bank 3.0

“Bank 3.0” với mô hình và dịch vụ tại ngân hàng Việt Nam?

Háo hức khi nghe về “Bank 3.0” của Brett King như là một cẩm nang mới cho hoạt động ngân hàng, rồi vội vã ra hiệu sách để mua và cũng thật may mắn khi mua được một trong những quyển cuối cùng, tôi đã đọc ngấu nghiến nó ngay khi về tới nhà, vừa rời tay thì cũng là lúc trời vừa sáng, quyển sách đã quấn hút tôi trong suốt một đêm trắng và cũng để lại trong tôi những khoảng lặng trong suy nghĩ về hoạt động ngân hàng tại Việt Nam… 

Có thể nói, giai đoạn 2010 – 2014 là giai đoạn bản lề với toàn ngành ngân hàng với vô vàn các vấn đề thách thức phải đối mặt và giải quyết. Trong bối cảnh với những khó khăn của nền kinh tế Việt Nam cùng với những ảnh hưởng đến từ những khó khăn của nền kinh tế thế giới trong giai đoạn này, ngành ngân hàng phải hứng chịu những cú “shock” cả trực tiếp lẫn gián tiếp dẫn tới việc mất cân đối và suy yếu tài chính tại một số ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ.
Kể từ khi đất nước mở cửa, nhu cầu vốn cũng tăng lên cũng với những đổi thay của nền kinh tế, ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài xu hướng mở cửa đó, tính cho tới thời điểm những năm 2010 – 2012, cả nước có tới xấp xỉ 100 ngân hàng hoạt động chia làm ba nhóm chính: ngân hàng có vốn nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài tại giai đoạn này do những hạn chế kỹ thuật nên có vốn nhỏ, chưa thực sự đáp ứng được thị trường nên chỉ tập chung vào nhóm khách hàng truyền thống từ ngân hàng mẹ như Mitsubishi, Mizuho với khách hàng là các công ty có vốn đầu tư của Nhật Bản,Shihan với khách hàng là các công ty Hàn Quốc hay ICBC với các công ty Trung Quốc; hay gần đây với sự mở rộng tập chung hoạt động vào lĩnh vực tín dụng tiêu dùng cá nhân như HSBC hay CitiGroup và ANZ. Do đó, hoạt động trên thị trường chủ yếu vẫn là ở các ngân hàng có vốn nhà nước (ngân hàng quốc doanh) và các ngân hàng thương mại cổ phần.
Tuy nhiên, do những tác động tiêu cực từ nền kinh tế giai đoạn 2010 – 2014, đặc biệt cùng những biện pháp mạnh thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm đảm bảo kiểm soát lạm phát, ổn định dần nền kinh tế của khi chính phủ, cũng là lúc các ngân hàng cũng bộc lộ những yếu kém của mình trong quản lý và sử dụng vốn; có những thời điểm lãi suất lên tới trên 20%, các khoản vay liên ngân hàng cũng phải có tài sản cầm cố do tính thanh khoản và lòng tin đều xuống thấp điều mà trước nay chưa bao giờ có.

Cùng với hoạt động của VAMC, tới hết 2013, bức tranh hệ thống ngân hàng đã được cải thiện đáng kể tuy rằng còn những mảng xám tích tụ từ nhiều năm trước đây; không những rủi ro hệ thống giảm bớt mà còn có thể thấy nhiều chuyển biến tích cực như cải thiện thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu và an toàn vốn; mức lãi suất huy động, cho vay giảm về ngang bằng với mức năm 2006 với mức tăng trưởng 12.62% tính tới thời điểm 22/12/2014, cùng với chương trình tái cấu trúc toàn ngành đã cho những kết quả ban đầu đáng khích lệ.


Bước sang năm 2015,cùng với những tín hiệu tích cực từ nền kinh tế, cùng với sự quyết liệt hơn trong công tác tái cấu trúc sau một quá trình “vừa đi vừa dò” do kinh tế vĩ mô trước đây còn nhiều bất ổn; mới đây, trên cổng thông tin của mình, nhà quản lý hệ thống ngân hàng phát tín hiệu rõ ràng: “Ngân hàng Nhà nước đã đề ra mục tiêu là kiên quyết xử lý những ngân hàng yếu kém, không có triển vọng phục hồi và phát triển, kể cả giải thể, phá sản, can thiệp bắt buộc”. Ngoài ra, rất hiếm khi cụm từ “kể cả cho phá sản” được Ngân hàng Nhà nước thông tin một cách mạnh bạo như vậy. Cũng trong thông tin trên, họ dự kiến năm nay sẽ thực hiện 6 thuong vụ hợp nhất, sáp nhập ngân hàng.
Như vậy, các ngân hàng Việt Nam sẽ nên “cải tổ” chính sách hoạt động và phát triểnđể thích nghi với môi trường như thế nào khi còn nhiều tồn tại bất cập trong môhình tổ chức và dịch vụ?
Hoạt động và dịch vụ với màu sắc truyền thống, ngân hàng nào cũng là “universal” bank cả
Với bề dày thành tích hữu hạn trong cả hoạt động cũng như vốn tự có, trừ những ngân hàng có vốn nhà nước – vốn được coi là những “ông lớn” ở chiếu trên, các ngân hàng thương mại cổ phần đa số non trẻ, chủ yếu được thành lập từ những năm đầu thập niên 90 và thường có mô hình tương tự với ngân hàng có vốn nhà nước do cơ chế nói chung và tính kế thừa với nguồn nhân sự chủ yếu đến từ các ngân hàng có vốn nhà nước.
Điều này dẫn tới hoạt động điều hành và kinh doanh bị ảnh hướng khá lớn từ “truyền thống” này, cùng với yếu tố cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ thị trường đã được Robert Kuttnertrong một nghiên cứu mô tả “những tổ chức cung cấp các sản phẩm y hệt nhau và chỉ khác nhau về giá sẽ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt cũng như biên độ lợi nhuận tối thiểu – một tình thế của “sự sống sót của loài thích nghi nhất – survival of the fittest” mà không nhà điều hành nào mong muốn”. Do đó, sau một thời gian hoạt động, cùng với cơ chế mở của chính phủ, các ngân hàng thương mại cổ phần ngày nay tham gia vào mọi lĩnh vực trong hoạt động của ngân hàng từ tín dụng bán lẻ, tài trợ xuất nhập khẩu tới các hoạt động đầu tư. Rất nhiều ngân hàng đặt mục tiêu là ngân hàng bán lẻ với thị phận được xác định cụ thể, thậm chí thuê ngân hàng đa quốc gia tư vấn như HSBC hay những nhà tư vấn chuyên nghiệp như Baker & McKenzie hay các côngty kiểm toán hàng đầu, tuy nhiên, để tồn tại, họ vẫn phải hoạt động đều trên mọi mảng kinh doanh. Số liệu dưới đây của công ty kiểm toán KPMG khảo sát 33 ngân hàng cho thấy cấu trúc tương tự nhau của các ngân hàng – hoạt động ở toàn bộ các mảng ngân hàng với mức trung bình dưới đây:


            Với một số ngành nghề tập chung như: sản xuất chế biến, ô tô– xe máy, và các ngành khác…


Tính tới cuối năm 2012, cơ cấu tài sản của ngân hàng có “điểm chú ý là ½ các ngân hàng có ít hơn ½ tổngtài sản là các khoản cho vay khách hàng. Với 2 chức năng cơ bản của một ngân hàng là nhận tiền gửi và cho vay, một vài ngân hàng trông không giống như một ngân hàng thương mại; gần 50% ngân hàng có tài sản liên ngân hàng ở trên mức20% tổng tài sản” – Khảo sát ngành ngân hàng 2013 của KPMG.

                                            Cụ thể hơn với hoạt động trên thị trường liên ngân hàng:

Có thể thấy, khi tăng trưởng tín dụng giảm (thị trường hoạt độngchính) cũng như trước áp lực cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng đang đẩy mạnh tham gia nhiều hơn vào các mảng liên ngân hàng và đầu tư để bù đắp cũng như giải quyết bài toán dư thừa vốn.

Ngoài thu nhập từ lãi, thu nhập thuần ngoài lãi (NII) chiếm một tỷ trọng rất khiếm tốn 14% do điều này còn do các yếu tố về sự đa dạng về dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Ở các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô nhỏ thường có xu hướng sử dụng dịch vụ để khuyến mại khách hàng nhằm tạo sức hút tăng cường khả năng cạnh tranh, như vậy phần hoạt động này lại đóng góp càng ít vào lợi ích kinh tế chung.

Như vậy, có thể thấy, dù là xác định là loại ngân hàng nào đi nữa thì các ngân hàng tại Việt Nam đều có nhiều điểm tương đồng và có thể phân loại vào một nhóm là “universal bank”; có khác chăng chỉ là ở yếu tố quy mô và mạng lưới hoạt động. Những dịch vụ mới có liên quan tới công nghệ cao như“internet banking”, “mobile banking”hay “e–banking” nói chung hiện nay đang được đề cập tới như là một kênh dịch vụ mới chủ yếu chỉ phù hợp với các khu vực đô thị lớn và cũng chỉ phù hợp với nhóm khách hàng đang trong độ tuổi lao động và chủ yếu ở môi trường văn phòng. Do đó, yếu tố mạng lưới các điểm giao dịch cơ bản truyền thống vẫn là một yếu tố cốt lõi trong hoạt động của ngân hàng; cơ bản, ngân hàng hoạt động trên cơ sở niềm tin nên không có mối liên kết tương tác trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng thì chính hoạt động của ngân hàng sẽ gặp khó khăn, kể cả khi một nhóm khách hàng ít hoặc không tới điểm giao dịch của ngân hàng mà thực hiện giao dịch qua các dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng thì nhóm khách hàng này cũng vẫn luôn cần có sự tương tác truyền thông từ phía ngân hàng.
Áp lực nhân sự đè nặng lên hoạt động ngân hàng
Cùng với sự mở rộng quy mô, số lượng nhân sự trong ngành ngân hàng ngày càng ra tăng:

Trong đó, chi phí nhân viên trung bình chiếm tới 51% chi phí hoạt động theo khảo sát ngành ngân hàng 2013 của KPMG.
Ở một khía cạnh khác, hoạt động tín dụng hay huy động ảnh hưởng nhiều từ giác độ “lòng tin” – không chỉ đến từ chính tên tuổi ngân hàng mà còn đến từ yếu tố cá nhân – của chính nhân viên thực hiện giao dịch. Do đó, có một thời gian, ngân hàng thường xuyên dành nhau những nhân viên tốt với một phần lý do những nhân viên này sẽ mang sang danh mục khách hàng gắn bó với nhân viên đó, chính những việc này đã góp phần đẩy chi phí nhân viên và vòng quay nhân viên trong ngành lên cao, trái ngược với xu hướng trên thế giới hiện nay cắt giảm chi phí trên cơ sở áp dụng công nghệ tiên tiến, vừa có thể giảm sai sót trongquá trình thao tác và vừa giảm được chi phí nhân sự và các chi phí hoạt động có liên quan. 

Mặc dù rất nhiều ngân hàng đã cố gắng khắc phục gánh nặng nhân sự bằng nhiều cách kể cả việc xây dựng đội ngũ quản lý cấp trung kế cận trong một thời gian 2 – 3 năm như ngân hàng Hàng Hải với chương trình “Nhà quảnlý tương lai” hay như ở nhiều các ngân hàng khác lựa chọn sinh viên ngay từ khi còn trên ghế nhà trường để thực tập và lựa chọn ra những nhân viên có tiềm năngtrong tương lai.
Tuy nhiên, việc lôi kéo, chào mời nhân viên của nhau vẫn là một tồn tại như một kênh thu hút nhân sự chủ yếu vì hiệu quả nhìn thấy ngay trước mắt từ kinh nghiệm và danh mục khách hàng của nhân viên được chào mời đó. Để giảm thiểu những tồn tại này, ngân hàng nên có chính sách chế độ rõ ràng và truyền thông tới từng cá nhân khi họ mới gia nhập tổ chức. Hiểu được chế độ chính sách, hiểu được cơ chế quản lý vận hành và khả năng thăng tiến cũng như thách thức trong nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên an tâm ở lại với tổ chức thay vì chỉ trang bị kiến thức nghiệp vụ hay mô hình tổ chức nói chung.
Liệu có thể có khách hàng trung thành với ngân hàng cụ thể chỉ như một “quán ăn” nơi khách hàng có thể đến “thử” và “thay”
Đến với dịch vụ ngân hàng, khách hàng sẽ dễ dàng nhận thấy đại đa số các dịch vụ các ngân hàng tương tự như nhau, nếu có khác thì cũng chỉ là những yếu tố chi tiết từ khẩu vị rủi ro của mỗi ngân hàng. Giờ đây, ngoài các sản phẩm cố định truyền thống, các ngân hàng đang tiến tới một xu hướng là thiết kế sản phẩm đặc thù cho từng khách hàng, cho từng thương vụ nếu ngân hàng xác định được khách hàng là tiềm năng mà qua đó có thể xây dựng được một quan hệ lâu dài.
Tuy nhiên, trong giai đoạn vừa qua, việc khách hàng tính cả trên hai dịch vụ cơ bản chính là cho vay và huy động đã dịch chuyển qua lại giữa các ngân hàng trong khoảng thời gian ngắn trung bình 3 – 6 tháng hay cá biệt có những thời điểm 1– 3 tháng khi lãi suất biến động quá lớn đã cho thấy một thực trạng khách hàng không còn duy trì gắn kết với ngân hàng theo cách trước đây; với cơ chế cạnh tranh linh hoạt, họ hoàn toàn chủ động lựa chọn cho mình dịch vụ mà họ cảm thấyphù hợp, tiện lợi và đây cũng là thực trạng chung của ngành dịch vụ – khả năng duy trì khách hàng trung thành rất thấp – có lẽ phần nào cũng giống như nhà hàng, nơi phục vụ những món ăn tương tự với nguyên liệu tương tự và giá cả cũngtương tự nhau và khách hàng sẽ chọn lựa cái họ thích. Vậy mấu chốt còn lại để thu hút và giữ khách hàng chính là tạo ra sự khác biệt. Sự khác biệt này cơ bản chính là nằm ở chất lượng dịch vụ (phục vụ) thông qua tương tác trung gian của nhân viên thực hiện giao dịch (gồm cả nhân viên tại quầy và nhân viên tín dụng) với khách hàng chứ không chỉ nằm ở sự tiện lợi do yếu tố công nghệ đem lại. Như vậy,mỗi một nhân viên thực hiện giao dịch (front of house) đều phải được chuẩn hoá về cách thức thực hiện cung cấp dịch vụ– chuẩn dịch vụ (service standards) và phải được coi là một phần của thông điệp mà ngân hàng muốn truyền thông tới khách hàng, qua đó ngân hàng sẽ nhận được thông tin từ khách hàng để phân tích thị trường, phân tích về hành vi của khách hàng để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp hơn với nhu cầu đang thay đổi hàng ngày của khách hàng và cụ thể hơnlà bán hàng trong tương lai.
Như vậy việc chuyên biệt hoá với sự phân tách riêng rẽ khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp thường thấy tại các ngân hàng hiện nay dường như chỉ còn tính chất tương đối ở giác độ thiết kế sản phẩm chứ không còn nhiều ở giác độ phục vụ khách hàng do nếu quá chuyên biệt thì hiệu quả hỗ trợ khách hàng và cơ hội bán chéo sản phẩm sẽ thậm chí là giảm và có khả năng gây khó chịu cho khách hàng vì tiếp cận nhiều lần. Tồn tại này không chỉ xảy ra ở ngân hàng có quy mô lớn trên thế giới đã đề cập trong Bank 3.0 mà ngay cả tại Việt Nam và trong cùng một bộ phận mà tác giả của bài cũng đã từng có trải nghiệm thực tế khi chuyển hạng thẻ tín dụng hay giữa bộ phận thẻ và tín dụng tiêu dùng.
Yếu tố nào là cơ bản để khách hàng lựa chọn cho mình dịch vụ phù hợp
Theo giáo sư Shlomo Maital, nhu cầu trên thị trường hình thành từ 13 tác nhân cơ bản quyết định nên những gì mọi người mua hay sử dụng; trong đó, sự phù hợp đứng đầu tiên sau đó là chi phí hoặc giá cả; cuối cùng là lòng trung thành và yếu tố tâm trí và tiền bạc ở cuối cùng. Điều này phần nào cũng thể hiện rõ khi hàng hoá và dịch vụ đa dạng thì quyềnlựa chọn của khách hàng sẽ tăng lên tương ứng, cùng lúc đó, mối gắn kết truyền thống sẽ giảm dần do đó, các tổ chức cung cấp hàng hoá và dịch vụ phải linh hoạt để có thể đáp ứng được nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Việc phân tích 13 tác nhân này sẽ hỗ trợ nhà điều hành giữ được mối liên hệ với thị trường và khuếch đại tín hiệu mà khách hàng gửi tới để từ đó hiểu rõ hơn tại sao khách hàng lại đi tới lựa chọn sử dụng sản phẩm và dịch vụ của họ. Thường thì việc khó nhất lại nằm ở việc nắm bắt những gì khách hàngkhông nói ra chứ không phải nghe những gì khách hàng nói; và giá của việc “bập bõm”này sẽ là rất đắt. Điều này đã xảy ra với ngân hàng First Boston thành côngở thập niên 80 và thất bại ngay trong thập niên sau đó khi thị trường dịch chuyển sáp nhập, giao dịch tài sản thế chấp và Eurobond sang giao dịch tiền tệ, quản lý tiền, trái phiếu và cổ phiếu.
Cùng với công nghệ phát triển, ngân hàng cần phải ứng dụng để tạo dịch vụ tiện ích thân thiện và thu hẹp khoảng cách với khách hàng thay vì chỉ chú trọng tới thuần tuý yếu tố công nghệ hiện đại. Do hoạt động đặc thù nên hai yếu tố an toàn bảo mật và thân thiện trong các dịch vụ phải được đặt lên hàng đầu. Đây cũng là xu hướng đầu tiên trong bốn xu hướng hiện nay các ngân hàng bán lẻ đang hướng tới: Kênh trực tuyến và di động, các giải pháp tối ưu hoá nguồn lực, xã hội hoá truyền thông hơn là hoạt động tiếp thị (marketing),chuyển đổi vai trò từ giao dịch sang tư vấn. Đây là những xu hướng mà các ngân hàng bán lẻ trên thế giới đang ngắm vào để nâng cao chất lượng phục vụ khác hhàng tốt hơn, qua đó xây dựng được thị phần ổn định của mình và được mô tả chi tiết tại báo cáo “Xu hướng trong kênh ngân hàng bán lẻ: cơ hội từ thay đổi môi trường” của công ty Capgemini.
Với sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các ngân hàng vừa phải tạo được dấu ấn riêngcủa mình trong mỗi dịch vụ cung cấp tới khách hàng khi vẫn phải đảm bảo lợi íchkinh tế của tổ chức. Việc tìm ra những hướng dịch vụ mới phù hợp với thay đổi của công nghệ, của xã hội nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh đồng thời sắp xếp tổ chứcvới mô hình quản lý mới sao cho tối ưu hoá các nguồn lực để đạt được một phát triển ổn định bền vững là một bài toán thách thức mà các nhà điều hành ngân hàng sẽ phải giải xong trước khi có sự tham gia toàn diện của các tổ chức tài chính ngân hàng và phi ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Namcùng với lộ trình hội nhập WTO…
Bước lên thềm năm mới, xin kính chúc tất cả các anh các chị điều hành ngân hàng lèolái thành công con tàu của mình vượt qua khó khăn hiện tại vươn tới những thànhcông mới trong năm Ất Mùi 2015

Nguyễn Phi Long
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s