Sưu tầm – Bộ 15 quy tắc lựa chọn cổ phiếu sinh lời tốt nhất của Philip Fisher (trích cổ phiếu thường, lợi nhuận phi thường)

Lựa chọn cổ phiếu như thế nào để hạn chế tối đa thua lỗ và đảm bảo khả năng sinh lời tốt nhất?

 Trong thị trường mua bán cổ phiếu, có một thực tế bất thành văn mà nhà đầu tư nào sau khi đã tham gia thị trường một thời gian nhất định cũng đều nhận ra. Đó là kể cả khi thị trường tăng mạnh như giai đoạn vừa qua, cũng rất khó để lựa chọn được cổ phiếu tốt diễn biến cùng xu hướng tăng với thị trường chung.

Từ đầu năm tới nay, chỉ số VN-Index, được xem như chỉ số đại diện của thị trường chứng khoán Việt Nam, đã tăng 17,78%. Nhưng chỉ có 1/6 số cổ phiếu niêm yết trên hai sàn HNX và HOSE có mức tăng cao hơn chỉ số này. Thậm chí, có tới hơn 1/2 số cổ phiếu niêm yết giảm giá kể từ đầu năm tới nay, trong bối cảnh VN-Index là một trong hai chỉ số thị trường tăng trưởng mạnh nhất thế giới cùng thời gian này.

Rõ ràng, nếu nhà đầu tư không cẩn trọng và hiểu biết trong việc lựa chọn cổ phiếu để mua vào, sẽ rất khó để kiếm được tiền từ thị trường chứng khoán.

Vậy nhà đầu tư nên lựa chọn cổ phiếu như thế nào để hạn chế tối đa thua lỗ và đảm bảo khả năng sinh lời tốt nhất. Bộ 15 quy tắc sau đây của Philip Fisher, tác giả cuốn sách nổi tiếng Cổ phiếu thường lợi nhuận phi thường đồng thời là một trong những nhà quản lý quỹ xuất chúng nhất thế kỷ XX, có thể giúp ích cho các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nhỏ lẻ tìm kiếm các cổ phiếu tăng trưởng.

Liệu những sản phẩm và dịch vụ của công ty có đủ tiềm năng để phát triển trong một thị trường đủ lớn, đảm bảo doanh thu sẽ tăng trong một vài năm tới hay không?

Tiềm năng tăng trưởng doanh thu có thể đến từ việc công ty xây dựng được một mô hình đột phá để kiểm soát tốt chi phí, hoặc cũng có thể do công ty tham gia vào một thị trường có quy mô lớn nhưng còn lâu nữa mới tới giai đoạn bão hòa. Tất nhiên tình huống thứ hai sẽ mang lại cho công ty kỳ vọng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận mạnh mẽ hơn. Chẳng hạn, Apple tham gia thị trường smartphone từ khi bắt đầu xuất hiện những chiếc điện thoại thông minh đầu tiên trên thế giới và kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ từ quy mô thị trường vô cùng lớn của các sản phẩm này.

Bộ máy quản lý của công ty có đủ quyết tâm để tiếp tục phát triển các dòng sản phẩm hay những quy trình sản xuất, nhằm gia tăng hơn nữa tổng doanh thu trong khi tiềm năng tăng trưởng của các dòng sản phẩm hấp dẫn hiện tại đã bị khai thác quá nhiều?

Đôi khi lãnh đạo công ty không đủ tự tin để tiếp tục khai phá các thị trường mới cho sản phẩm của mình. Ít người biết rằng, Motorola thậm chí còn sản xuất những chiếc điện thoại không phím bấm trước cả Apple, nhưng những người lãnh đạo công ty này đã không đủ quyết tâm để đẩy mạnh phát triển các dòng sản phẩm mới mang tính khai phá nhằm chiếm lấy vị trí dẫn đầu thị trường.

Những nỗ lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đến quy mô của công ty đó?

Một công ty không phát triển R&D tức là đã tự mình đóng sập cánh cửa tăng trưởng trong tương lai và sẽ sớm bị đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường. Trong khi một công ty dành quá nhiều ngân sách cho hoạt động R&D có thể tiêu tốn hết nhân lực và lợi nhuận tạo ra được. Chi phí R&D hiện chiếm phần lớn doanh thu của các startup công nghệ hiện nay, thậm chí nhiều startup còn huy động thêm rất nhiều tiền từ các nhà đầu tư để phát triển sản phẩm. Vì thế, đầu tư startup chứa đựng rủi ro vô cùng lớn.

Cách thức tổ chức bán hàng của công ty đã hiệu quả chưa?

CTCP Thế giới di động (HOSE: MWG) là một ví dụ điển hình thành công nhờ vào mô hình quản lý bán hàng vô cùng hiệu quả thông qua hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources Planning – ERP) của mình.

Biên lợi nhuận của công ty có đủ cao không?

Biên lợi nhuận của công ty như thế nào là đủ cao? Đó là khi mà công ty có biên lợi nhuận gộp cao hơn đáng kể so với các đối thủ cùng ngành. Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp, khi công ty có thể tiếp tục hạ giá sản phẩm để đánh bại đối thủ của mình.

Công ty đang làm gì để duy trì hoặc cải thiện biên lợi nhuận?

Nhà đầu tư cần đặc biệt quan tâm tới các kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đưa ra nhằm cải thiện hoặc giữ vững biên lợi nhuận của mình trước sự cạnh tranh từ các đối thủ. Một trong những chiến lược để tăng biên lợi nhuận đó là phát triển các sản phẩm mới cho những thị trường tiềm năng.

Mối quan hệ giữa bộ máy lãnh đạo và người lao động trong công ty có tốt không?

Những công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội cho nhân viên của mình luôn thu hút được nhiều nhân sự có chất lượng cao. Vấn đề nhân sự càng đặc biệt quan trọng với những công ty mà con người đóng vai chủ chủ yếu trong việc tạo ra lợi nhuận như các định chế tài chính hoặc các startup công nghệ.

Đội ngũ lãnh đạo của công ty có đoàn kết, đồng thuận cao không?

Đã có nhiều tình huống mà mâu thuẫn giữa các thành viên hội đồng quản trị là nguyên nhân chính khiến hoạt động kinh doanh đi xuống, thậm chí dẫn tới phá sản. Năm 1984, Steve Job rời khỏi Apple sau những mẫu thuẫn với CEO do chính ông tuyển về. Kể từ đó, công ty suy thoái và gần như phá sản cho tới khi Steve Job quay lại vào năm 1997.

Công ty có thật sự có chiều sâu quản lý không?

Những doanh nghiệp mà các nhà quản lý cấp cao của công ty sẵn sàng đón nhận và đánh giá đúng những đề xuất của nhân viên sẽ khiến cho công ty có độ mở và tinh thần học tập tốt. Trong khi đó, những công ty mà ban lãnh đạo can thiệp sâu vào hoạt động hàng ngày của nhân viên và chỉ chú ý tới những điều nhỏ nhặt sẽ hiếm khi trở thành kiểu công ty có sức hút đầu tư.

Công ty có kiểm soát tốt hệ thống kế toán và phân tích chi phí không?

Các công ty thành công nhất không chỉ sản xuất một sản phẩm mà là hàng loạt các sản phẩm. Do đó, sẽ rất bất lợi nếu các nhà quản lý không có sự hiểu biết chính xác về chi phí thực của mỗi sản phẩm so với các sản phẩm khác.

Công ty có chú ý đến những khía cạnh kinh doanh tương đối khác biệt với tính chất của ngành – những khía cạnh kinh doanh mang lại cho nhà đầu tư những đầu mối quan trọng về mức độ nổi trội của công ty so với đối thủ cạnh tranh không?

Khác biệt hóa luôn mang lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh bền vững. Chẳng hạn, các công ty thời trang cao cấp luôn có lượng khách hàng trung thành ổn định bởi cá tính trong sản phẩm của mình.

Công ty có triển vọng lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn như thế nào?

Một số công ty sẽ hoạt động nhằm đạt được lợi nhuận tối đa trong ngắn hạn. Trong khi một số khác lại hy sinh lợi nhuận trước mắt nhằm xây dựng lòng tin khách hàng, từ đó thu được những khoản lợi nhuận lâu dài. Rõ ràng, đó mới là những công ty xứng đáng để đầu tư.

Trong tương lai, nếu công ty có dự tính tăng trưởng dựa trên việc tăng vốn cổ phần bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, thì lợi ích của các cổ đông hiện tại có giảm sút không?

Phát hành cổ phiểu để tăng vốn là một con dao hai lưỡi với các nhà đầu tư. Nếu số vốn phát hành thêm được sử dụng hiệu quả, đó sẽ là đòn bẩy lớn để tăng trưởng lợi nhuận. Ngược lại, việc pha loãng cổ phiếu cũng có thể khiến giá trị trên mỗi cổ phiếu giảm sút nghiêm trọng.

Bộ máy quản lý của công ty có thể luôn minh bạch với các nhà đầu tư về tình hình công ty khi nó hoạt động tốt, nhưng khi công ty gặp vấn đề họ có còn minh bạch hay không?

Trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã từng xuất hiện những trường hợp mà ban lãnh đạo che dấu tình hình tiền mặt hoặc hàng tồn kho của công ty, và sau khi bị kiểm toán phát giác, cổ phiếu của công ty nhanh chóng mất gần hết giá trị.

Bộ máy quản lý của công ty có liêm khiết không?

Ban quản lý được thuê về để điều hành kinh doanh, là những người tiếp xúc với tài sản của nhà đầu tư nhiều hơn chính họ. Do đó, nếu bộ máy quản lý của công ty không liêm khiết, chi phí đại diện (Agency Costs) sẽ chiếm phần lớn lợi nhuận của công ty.

Bộ 15 quy tắc này mang lại thành công trong dài hạn cho Philip A. Fisher và là kim chỉ nam cho nhiều nhà đầu tư suốt nhiều năm qua, đặc biệt trong đó phải kể tới huyền thoại Warren Buffett.

Để đảm bảo cổ phiếu của mình sẽ tăng giá một cách chắc chắn trong tương lai, các nhà đầu tư Việt Nam cũng nên tham khảo kinh nghiệm được những người đi trước rút ra và thành công.

bởi Quang Huân

Full link: http://cafef.vn/bo-15-quy-tac-lua-chon-co-phieu-sinh-loi-tot-nhat-cua-philip-fisher-20180320094736004.chn

 

Info – The Iceberg That Sinks Organizational Culture Change

Most people are aware of the incredible power that company culture has in making or breaking a company.

While the concept of culture seems qualitative and fuzzy to many entrepreneurs or managers, the research on the impact of culture on organizations is very clear and data-driven. Companies with highly-engaged employees have low turnover, high productivity, more satisfied customers, and higher profits.

To sum it up culture’s potential impact more succinctly, management guru Peter Drucker famously put it a different way: “Culture eats strategy for breakfast.”

THE PITFALLS OF CULTURE CHANGE

The benefits of a strong company culture are many – and it’s no surprise to see companies all over the world aspiring to build world-class cultures within their organizations at almost any cost.

The problem is that company culture, just like the culture that permeates through society, is based on hidden sets of assumptions, social norms, traditions, and unwritten rules that represent the way things actually get done in a company. As a result, decision makers often underestimate how challenging cultural change can be.

Today’s infographic comes from executive consultant Torben Rick, and it uses an iceberg analogy to show why organizational culture change sinks so many ships. At the top of the mass, there are visible indicators of a culture – but underneath is a bigger, invisible mass that holds all the ingrained cultural assumptions that are extremely difficult to affect.

The Iceberg of Organizational Culture Change

As Torben Rick puts it, the iceberg represents “the way we say we get things done” in contrast to the deeply-ingrained “way that things actually get done” within an organization.

In other words, for managers to positively affect cultural change, they not only need to address the top of the iceberg (vision, mission, values, etc.) but they must also make inroads on the bottom of the iceberg, which makes up more like 90% of a company’s actual culture.

Unfortunately, transforming these underlying perceptions, traditions, and shared assumptions is the real hard part of the exercise, and it can take many months or even years to see the results of such initiatives.

HOW TO BUILD A STRONG COMPANY CULTURE

Cultural change cannot happen in one week of meetings, or through a few memos sent from higher ups. To effectively shape the bottom of the iceberg – those deeply-ingrained beliefs held throughout the organization – change must happen over a longer period of time where leading is done by example, and employees have the support they need to grow.

The following infographic from ZeroCater offers six ways to help get you started in building a strong culture.

How to Build a Strong Company Culture

As you embark on your voyage to build a stronger company culture, remember that organizational change is more complex and ingrained than it initially seems.

The amount of companies that are successful in these endeavors is far fewer than the amount that have tried – and this iceberg of organizational culture change has sunk many ships over time.

By JEFF DESJARDINS

 

Sưu tầm – The trillion-dollar question: What does record dry powder mean for PE & VC fund managers?

Well over $1,000,000,000,000 in committed capital sits in the coffers of private equity and venture capital funds worldwide. To be precise, as of the end of June 2017, nearly $1.107 trillion in commitments were available for drawdown by fund managers—$145.4 billion allotted to VC, $961.5 billion to PE.

These are unprecedented sums. High levels of dry powder have been a persistent worry for both PE and VC, with old trope of “too much cash chasing too few deals” being replayed every few years. But now, uncharted territory is being entered. For some time now, it has been clear that as fundraising volume stayed strong, records would be set by the hundreds of PE and VC general partners treading the capital-raising trail. But to get to a trillion dollars, many factors had to align concurrently. And with many of those drivers still in play, they will continue to shape how PE and VC firms will deploy their hoards of capital. To explore how this level of dry powder will affect PE and VC fund managers and their strategies, we must start with the origins of today’s record tally.

The visible hand: How central banks’ monetary policies encouraged the rise of alternative assets 

The ramifications of the global financial crisis are still unspooling. Perhaps the most impactful result of them all was central banks unleashing quantitative easing in an effort to ameliorate the effects of the financial crisis. In tandem with the decades-long trend of lowering interest rates culminating in record lows, the intensity and global scope of quantitative easing finally wrought a truly paradigm-shifting array of consequences.

As fixed-income assets became more and more inflated in price, financial institutions found it necessary to begin adjusting their portfolios, shifting risk levels and allocation to equities in a search for yield. Asset prices began to rise across the board in response to the massive stimulus. And as the rise in prices continued unabated for years, one underappreciated historical driver of increasing allocations to PE and VC came into play: the reverse denominator effect.

The reverse denominator effect 

As fortunes wax and wane within public equities, the allocation to private asset classes on the part of large entities also responds in kind, encouraging either an increase or decrease in commitments. In the wake of the financial crisis, PE and VC allocations actually soared higher than official targets as their public equity portfolios shrank while managers were generally slow to mark down portfolio companies in a phenomenon known as the denominator effect. This turned out well for some institutions that held on to their PE holdings as private market returns have rebounded. Many institutions, however, were forced to succumb to the denominator effect and sold their private market holdings on the secondary market at firesale prices in order to rebalance their allocations. Such mathematical shifts are par for the course when it comes to portfolio composition, but shouldn’t be forgotten when it comes to encouraging longer-term trends.

The prolonged bull run in public equities has led to a reverse denominator effect, however, whereby institutions need to commit to private market funds at a rapid clip to ensure they maintain their target alternative asset allocations. Accordingly, dry powder levels continued to rise.

It is also worth noting that alternative investments in general can become more popular in some investors’ eyes based on their intrinsic merits. Though illiquid and often pricey due to fees, demonstrated historical outperformance and associated long-term stability could justify increasing allocations at least marginally. That said, the more important driver of increased allocations to PE and VC has been the reverse denominator effect.

New-ish kids on the block 

Nontraditional fund investors also played a role. High-net-worth individuals by volume, for example, have increased significantly in the past couple decades. And as family offices among other, similar entities targeting wealth preservation, tend to maintain high allocations to alternative investments, PE and VC fund managers benefited once more. Sovereign wealth funds also remained active in their search for high-performing alternative assets, some discussing increasing allocations to established fund managers. This budding population of investors is likely to become increasingly important in the private fund universe.

More for more: Increasing institutionalization and sophistication 

It’s fitting to conclude our tracing of historical origins with the most recent development within PE and VC. As streams of money kept flowing into the space post-crisis, traditional investment strategies began to evolve out of necessity. Fledgling PE and VC fund managers raised new vehicles targeting more specific segments of the capital stack, or dynamic, fragmented sectors such as healthcare technology. Increased variety of investment strategies entailed a greater array of opportunities for LPs to gain exposure to specific niches, incentivizing institutions to either consider or increase their participation in select PE and VC funds. And those firms that were successful in their initial efforts only kept fundraising, necessarily, raising larger and larger funds. Of course, such success only kept on contributing to the slowly swelling mound of dry powder.

The dry powder is in the details

Let’s now analyze the current composition of dry powder in detail, starting with PE. There is a considerable amount of dry powder in PE vintages predating 2014—$139.5 billion or 14.5% of the current total. In short, there is a significant overhang of aging capital that remains to be deployed in the later stages of a typical PE fund’s investment cycle.

When analyzing PE dry powder by size, additional intriguing trends emerge. Hinting at the growing institutionalization of private markets and PE in particular, the concentration of capital committed to larger vehicles has intensified. 2015 was a clear turning point, with last year in particular standing out due to a resurgence of mega-funds. Apollo Global Management raised a record $24.7 billion for its latest flagship vehicle in 2017, while CVC Capital Partners closed upon ¤16 billion in commitments the same year for its latest buyout fund, to cite two examples.

Why? Though PE is a relatively youthful field all said and done, tracing its true institutional development to the 1960s, larger funds have consistently represented a disproportionate share of capital raised, on a relative basis. But PE in general is simply becoming more institutionalized and widespread, especially on a geographic basis—the inventory of PE-backed companies is only growing larger and larger, exceeding 12,000 as of the end of 2017. The natural evolution of the field has resulted in multiple large firms being able to successfully raise billion-dollar-plus vehicles, particularly for PE. The market has been traditionally dominated by the earliest succeeding firms within the space—flagship buyout funds such as Blackstone, KKR and Apollo—but slowly, more and more firms were able to emerge throughout the late 1990s and early 2000s to begin carving out their own profitable niches. It’s also worth pointing out that as limited partners have only grown larger and larger in size, they have had to commit larger and larger sums to maintain allocations. Consequently, committing to large fund managers has only tended to intensify over time.

Dry powder in the venture industry may be expected to exhibit somewhat similar traits to PE, but it is actually quite different, subject to more significant skew and quicker changes in composition. First of all, it must be emphasized that VC is still a small proportion of overall private equity allocations, as limited access to top-performing managers and the necessary attributes of the industry persist as constraints. Furthermore, the power distribution of returns in VC resembles a hockey stick much more than in nearly any other asset class. True home runs are often achieved by the earliest-stage investors, yet few can preserve outperformance for long. Those that can raise larger, late-stage funds benefit from the advantages of scale, as such vehicles tend to exhibit more stable performance. What this entails is an environment predisposed to experience outsized concentration. Only a small coterie of venture firms has successfully raised multiple vehicles over many years, with accompanying increases in size, which has led to VC fundraising trending larger and larger in aggregate especially as of late, resulting in a plurality of venture capital overhang being concentrated in relatively youthful fund vintages.

What increasing concentration entails is a necessary diversification of investing strategies across the entire capital stack in VC as firms look to stand out. A bigger fund means bigger checks typically have to be written by late-stage managers, while firms aiming at the early stage have had to more clearly delineate specific focus and advantages. Essentially, with more capital at the disposal of multiple fund managers, competition has been intensifying when it comes to the evolution of strategies, as GPs vie to identify any edge.

How investors are answering the trillion-dollar question 

Any given investment firm is necessarily unique, as unique individuals carry out its operations and formulate its investment thesis. However, several clear trends are emerging among evolving strategies as investors seek to deploy a ponderous arsenal of dry powder efficiently. Let’s analyze PE first.

Growing exposure to technology companies

PE fund managers have been significantly increasing their activity within the technology sector—about 20% of all 2017 US PE activity was within IT. This is hardly surprising; as technology matures and proliferates into multiple other sectors, blurring traditional industry demarcations, more technology enterprises have come under the investing purviews of PE firms. Especially as early players in the space have begun demonstrating strong returns, tech has become even more alluring.

Doubling down on unification amid fragmented sectors 

Perhaps the second-most popular investing thesis, multiple PE firms have continued to engage in add-ons across multiple fragmented sectors, particularly healthcare clinics & outpatient services. Although within PE’s typical operational wheelhouse, such an add-on-centric play has rarely accounted for as high a proportion of overall PE buyout activity as ever before, persistently eclipsing 50%.

Increasing utilization of diverse investment approaches 

Secondary buyouts continue to account for a growing share of liquidity for PE fund managers, as well as a major source of deal flow. As complex as the implications of sponsor-to-sponsor transactions may be for LPs, their growing incidence testifies to increasing specialization and sophistication on the part of PE buyout shops. More and more, larger firms are picking off assets in the portfolios of fellow yet smaller PE funds that lack the resources to take certain companies to higher expansion rates. Fund managers with dedicated, sole-sector focuses can also make compelling cases for their ability to extract additional value beyond the abilities of more generalist firms.

Although never as predominant as control acquisitions, growth investments have remained more stable amid slowly diminishing PE activity over the past several quarters. Their appeal in a high-priced environment is obvious— what’s more difficult is finding truly worthwhile situations in which acquiring a minority stake is justifiable. As of late, such opportunities have often arisen when it comes to rapidly growing, mature technology companies that have opted to stay private for longer than traditional norms. Often venture-backed, these businesses still conduct late-stage capital raises via private means rather than going public, and those PE firms that decide to participate in such financings often find themselves joined by late-stage venture funds. With that, then, it is time to assess how VC firms are navigating an environment characterized by significant amounts of capital.

 

Playing for high stakes 

In 2017, nearly half of all VC invested was concentrated in rounds of $50 million or more. Late-stage venture has become an expensive game indeed. So how are VCs armed with massive funds still dispensing capital efficiently? In short, they are still willing to pay fairly high prices because growth potential of some companies remains remarkable. It’s important to remember there are plenty of highly capitalized companies that are likely to achieve good liquidity events.

In addition, late-stage VCs are not solely underwriting these high-priced late-stage rounds themselves. Other deep-pocketed firms are joining in, and, moreover, many of these late-stage VCs are engaging in increasing diversification.

Greater geographic and sector diversification 

As lower-hanging fruit in consumer software plays is either gobbled up by incumbent tech giants or faster-moving startups, there is more and more focus on enterprise use cases. For example, agtech posted its most lucrative year yet in 2017, while other sectors that once were overhyped yet now appear to be finally gaining greater steam are becoming more attractive.

Beyond sectors, greater geographic diversification both internationally and across the US is slowly transitioning from mostly talk to at least some action. Firms such as Elsewhere Partners have launched funds dedicated to exploring opportunities explicitly located outside current hotspots. Such specialist strategies have tended to outperform in the past.

Explicit intertwining of sector & size strategies, along with segmentation of the capital stack 

Let’s illustrate these twin concepts by analyzing the seed stage. Nowadays, to raise a seed-stage fund, you need not only a dedicated check size focus but also a strategy explicitly geared toward a particular niche sector. Operating experience is, of course, an immensely helpful attribute consequently. Although smaller funds are not nearly as consequential in terms of percentages of overall volume as they once were, they are hardly dying out, so there is competition for LP dollars. For smaller fund managers looking to raise, being able to exhibit a highly specific thesis around particular parts of the capital stack, accordingly, can be alluring to LPs and thereby has led to greater segmentation among many smaller fund managers.

The consequences of record capital overhang: How will this transform the PE & VC industries? 

Is record dry powder a good or bad thing? Will too much capital chasing relatively the same number of opportunities lead to prices high enough that they engender compression of returns? Worst of all, could that return compression lead to the allure of PE and VC consequently dimming, as they are increasingly unable to demonstrate significant outperformance of other asset classes? Or could private fund managers find new niches to target as well as new models of owning and managing assets that could lead to inroads in new sectors? Won’t innovation cycles in key sectors such as automation lead to newer opportunities that could prove prime for not only early-stage-focused firms but also long-term holders such as buyout funds?

It is easy to see how some of those questions could result in fairly bearish takes, ultimately. However, a bearish take would be rather myopic, as it is overly predicated on PE and VC approaches staying static. As we have already seen, fund managers are constantly adapting to an ever-shifting environment—and one of the principal factors of that change has been the driver of an ever-increasing dry powder level. But increasing dry powder is in and of itself a consequence of global macrofinancial and macroeconomic forces, as well as growing sophistication and institutionalization of private markets. For example, much has been made of the gradually shrinking universe of publicly listed companies. However, much of that decline has occurred amid small-cap companies. In a not-so-coincidental simultaneous shift, during that gradual decrease over the past 20 years, the global inventory of PE-backed companies in particular has been rising. On the venture side, the unicorn phenomenon signifies how mature tech companies that traditionally would have already listed are electing to stay active in private markets, raising capital to continue fueling growth. Private markets evolved into absorbing smaller-cap companies, in short, and they will continue to evolve and demand new approaches by fund managers. Record dry powder is, once again, a result of the evolution of private markets and also an accelerating factor in that evolution.

Neither a problem nor a pure positive, a trillion dollars doesn’t get invested swiftly. The consequences of that tally of committed capital will continue to reverberate. One conclusion is clear: The fact that dry powder has exceeded $1 trillion is a testament to how much PE and VC have evolved as asset classes, and how much further they have to go.

Full link: https://pitchbook.com/news/articles/the-trillion-dollar-question-what-does-record-dry-powder-mean-for-pe-vc-fund-managers

 

Vô đề 2018…

Gia đình khối đầu tư thân mến,

Cũng đã được gần 20 ngày kể từ ngày đầu tiên bước chân vào Capital House – ngày 22/01/2018, tôi xin được cảm ơn tất cả các bạn trong thời gian qua, những gì mà các bạn đã hỗ trợ, ủng hộ tôi trong những ngày đầu tiên chập chững và bỡ ngỡ gia nhập gia đình lớn.

Thời khắc giao thừa cũng đang tới, bạn và gia đình sau những giờ phút tất bật chuẩn bị để lại đẳng sau những lo toan của cả một năm, hẳn đang quây quần thư giãn bên nhau trong không khí ấm cúng náo nức đón xuân về tràn đầy hy vọng, điều ước và niềm tin cho một năm Mậu Tuất sẽ mang tới cho chúng ta sức khoẻ, niềm vui và hơn cả là thành công trong sự nghiệp và tình yêu – trong cả 365 ngày của năm mới.

Năm mới của gia đình Capital House, hãy cho phép tôi được bắt đầu bằng một lời chúc đầu năm. Lời chúc đầu năm của một thành viên mới đối với gia đình cũng như là một sự khởi đầu mới, một sự chia sẻ suy nghĩ tới mọi thành viên khối đầu tư trong đại gia đình Capital House; cao hay thấp, đúng hay sai – tất cả những điều này phụ thuộc vào các bạn, nhưng ít nhất hãy tạo thành một nét truyền thống – không phải chỉ là “thời trang”.

Cũng đã 20 ngày về với gia đình, có thể nói thời gian đó không thể so sánh với chặng đường 14 năm kể từ 2004, tuy nhiên, với 1 năm trở lại đây, năm 2017 đầy sóng gió trong quá trình tái cấu trúc, chưa đủ dài để chiêm nghiệm kết quả rõ ràng, nhưng tôi có thể cảm nhận được rất rõ ràng về định hướng trong tương lai của gia đình Capital House, cũng như đủ để chúng ta mỗi thành viên của Capital House tự hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta hướng tới điều gì? Chúng ta mong muốn xây dựng tổ chức đội ngũ như thế nào? Và hơn cả, chúng ta mong muốn sẽ mang tới những ảnh hưởng gì tới cuộc sống???

Đây cũng là thời khắc quan trọng trong năm, trước khi “cái tôi” trong mỗi chúng ta khởi động trong một vòng xoáy kinh doanh mới, hãy dừng lại vài tiếng đồng hồ thôi để tìm kiếm trong mỗi chúng ta câu trả lời.

Capital House đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với nguồn vốn hữu hạn đã trở thành một tập đoàn nghìn tỷ hoạt động ở các mảng: phát triển bất động sản, đầu tư, giáo dục và năng lượng hạ tầng xanh. Chúng ta đã xây dựng được thương hiệu và hình ảnh qua những công trình dự án thực hiện.

Với chiến lược cho giai đoạn từ nay tới 2023, gia đình Capital House sẽ mở rộng quy mô và hoạt động, và để làm được điều đó, mỗi thành viên chúng ta cần phải nỗ lực và sáng tạo hơn không chỉ là dừng ở năng lực chuyên môn mà mỗi thành viên chúng ta còn phải là hạt nhân tạo nên giá trị và là cầu nối giữa công ty, thị trường và các cộng đồng…

Với mục tiêu 330ha cho năm 2018 và 3000ha cho năm 2023 phát triển quỹ đất đối với một tập đoàn tầm trung như chúng ta quả là một thách thức lớn, nghe như không tưởng và điên dồ… nhưng một điều tôi chắc chắn là nó hoàn toàn phụ thuộc vào mỗi thành viên chúng ta là một khối – như một lời cam kết, một lời tự động viên khích lệ và đoàn kết – như chúng ta đang và sẽ và cam kết thực hiện.

Chúng ta liệu sẽ là một khối thống nhất vượt qua giới hạn rào cản để đạt được mục tiêu thu về thành quả vượt bậc hay còn có khoảng cách giữa các “định nghĩa” của tài chính, đầu tư, pháp lý hay chiến lược???

Đây chỉ là vấn đề của sự lựa chọn!

Chúc mừng năm mới toàn thể gia đình khối đầu tư Capital House. Chúng ta hãy cùng nhấn nút khởi động, và cùng ĐỒNG HÀNH…

Info – Four Maps Showing China’s Rising Dominance in Trade

We often use big, overarching ideas to help us understand the world and the opportunities contained within. These narratives, which can change over time, are used to create context. They give us a frame of reference for comprehending the news and events that affect our outlook on things.

China’s economic prowess is one of these new paradigms that has emerged, but many people still can’t really wrap their heads around the scale or scope of it.

It’s happened suddenly, and the ramifications are extremely relevant to our investments and understanding. Here’s four maps on China’s trade dominance that will help you think differently about the world:

CHINA IS THE WORLD’S #1 TRADE PARTNER

China trading partners outnumbers US by a factor of two

Image courtesy of: Connectography

The United States is the number one trading partner for 56 countries, with important relationships throughout North America, South America, and Western Europe.

Meanwhile, China is the top partner for 124 countries, dominating trade in Asia, Eastern Europe, Africa, and Australia.

CHINA’S SPHERE OF INFLUENCE

This map shows the portion of trade conducted by each country with China in Southeast Asia.

China's trade with ASEAN

Image courtesy of: Stratfor

The influence that China has with nations in Southeast Asia is significant. Most trade is in double-digit percentages, and China views this as its immediate sphere of influence. Throughout history, territories in this region would even pay tribute to China to gain access to trade.

“In East Asia’s tribute system, China was the superior state, and many of its neighboring states were vassal states, and they maintained a relationship of tribute and rewards,” writes Liu Mingfu in The China Dream, a popular book about China’s plans to return to power.

Maintaining influence in Southeast Asia is part of the reason that Beijing is posturing in the South China Sea. In fact, China’s coastguard is growing so fast that in 10 years it will have more tonnage than all of the coastguards in Southeast Asia, the United States, and Japan combined.

BUILDING A NEW SILK ROAD FOR CHINESE TRADE

New Silk Road

Image courtesy of: Council of Foreign Relations

China seeks to increase trade ties with Asia and Europe even further by building a new Silk Road that puts even Marco Polo’s route to shame.

The Chinese transcontinental network, a massive infrastructure project pegged for completion by 2025, is expected to bring down overland travel time from Beijing to London to just two days. Currently, it takes 15 days for the journey.

The project’s aim is to shorten the time of bulk consumer-goods transport to Europe, while unlocking the economic potential behind Eurasian cities from Almaty to Tehran. The new Silk Road will include at least one high-speed line that goes 320 km/h, and the network will help to link up 70% of the world’s population in roughly 40 countries.

INFRASTRUCTURE OVERRIDE

You may have heard of the AIIB (Asian Infrastructure Investment Bank), which was officially launched at the end of last year. Initially proposed by China, the bank now has over a $100 billion of capitalization and 57 founding member states.

AIIB

Image courtesy of: Reuters

While this shows China’s push for infrastructure especially to coincide with its new Silk Road, there is another very interesting detail: Beijing controls 26.06% of the votes, essentially giving it veto power as most bank decisions need 75% of the votes to pass.

In other words, only infrastructure projects that benefit Chinese trade will likely get the nod from Beijing.

Full link: http://www.visualcapitalist.com/four-maps-showing-chinas-rising-dominance-trade/

 

Info – Visualizing China’s Most Ambitious Megaproject

Visualizing China's Most Ambitious Megaproject

Costing between $4-8 trillion and affecting 65 countries, China’s ambitious One Belt, One Road (OBOR) initiative is the granddaddy of all megaprojects.

By the time of it’s estimated completion in 2049, OBOR will stretch from the edge of East Asia all the way to East Africa and Central Europe, and it will impact a lengthy list of countries that account for 62% of the world’s population and 40% of its economic output.

Today’s infographic from Raconteur helps visualize the initiative’s tremendous size, scale, and potential impact on Asian infrastructure.

SILK ROAD 2.0

The tangible concept behind OBOR is to build an extensive network of infrastructure – including railways, roads, pipelines, and utility grids – that help link China to the rest of Asia, as well as Africa and Europe.

This multi-trillion dollar project will fill the infrastructure gap that currently inhibits economic growth potential on the world’s largest continent, but it has other important objectives as well. By connecting all of these economies together, China is hoping to become the gatekeeper for a new platform international trade cooperation and integration.

Economic Corridors for OBOR

But that’s not all: if China’s economic corridor does what it’s supposed to, the countries in it will see more social and cultural links, financial cooperation, and a merger of policy goals and objectives to accomplish.

Naturally, this will expand the clout and influence of China, and it may even create the eventual scaffolding for the renminbi to flourish as a trade currency, and eventually a reserve currency.

ONE ROAD OR ROADBLOCK?

When billions of dollars are at play, the stakes become higher. Although some countries agree with the OBOR initiative in principle – how it plays out in reality is a different story.

Most of the funding for massive deep-water ports, lengthy railroads, and power plants will be coming from the purse strings of Chinese companies. Some will be grants, but many are taking the form of loans, and when countries default there can be consequences.

In Pakistan, for example, a deep-water port in Gwadar is being funded by loans from Chinese banks to the tune of $16 billion. The only problem? The interest rate is over 13%, and if Pakistan defaults, China could end up taking all sorts of collateral as compensation – from coal mines to oil pipelines.

Hambantota port

Meanwhile, Sri Lanka was unable to pay its $8 billion loan for the Hambantota Port. In the middle of 2017, the country gave up the controlling interest in the port to a state-owned company in China in exchange for writing off the debt. China now has a 99-year lease on the asset – quite useful, since it happens to be right in the middle of one of China’s most important shipping lanes to Africa, the Middle East, and Europe.

NATURAL OPPOSITION

While most economies in Asia are willing to accept some level of risk to develop OBOR, there is one country that is simply not a fan of the megaproject.

India, a very natural rival to China, has a few major qualms:

  • The China-Pakistan Economic Corridor (CPEC) goes right through Kashmir, a disputed territory
  • Chinese investment in maritime trade routes through the Indian Ocean could displace India’s traditional regional dominance
  • India sees the OBOR megaproject as lacking transparency

Meanwhile, with neighboring states such as Sri Lanka and Pakistan getting billions of dollars of investment from Chinese state-run companies, it likely creates one more issue that Indian Prime Minister Modi is not necessarily happy about, either.

Full link: http://www.visualcapitalist.com/ambitious-infrastructure-megaproject/

 

 

Sưu tầm – Hàng loạt địa phương đã có chính sách “mở đường” cho condotel

“Rõ ràng, sự xuất hiện của condotel đã đáp ứng nhu cầu tăng trưởng “nóng” về du lịch tại Việt Nam”, Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch Nguyễn Văn Tuấn nói tại hội thảo “Condotel: Thực tế, triển vọng và giải pháp” do Trung tâm Tin tức VTV24 và BizLIVE phối hợp cùng Hiệp hội Bất động sản Việt Nam tổ chức hôm 16/3.

Cầu vẫn rất lớn

Diễn ra tại Trung tâm Hội nghị Quốc tế FLC Quy Nhơn, tỉnh Bình Định, đây là lần đầu tiên một hội thảo về condotel được tổ chức có sự đăng đàn của đầy đủ đại diện bốn bộ liên quan trực tiếp đến các vấn đề pháp lý và đầu tư xây dựng condotel: Bộ Xây dựng, Bộ Tài nguyên và môi trường, Bộ Tư pháp, Bộ Văn hóa – thể thao và du lịch.

Đây cũng là hội thảo về condotel có quy mô lớn nhất tới nay tại Việt Nam, với sự góp mặt của 500 khách mời bao gồm lãnh đạo của gần 10 địa phương cùng các chuyên gia, doanh nghiệp, các chủ đầu tư lớn…

Những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ khách du lịch quốc tế đến Việt Nam, ông Nguyễn Văn Tuấn, Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch phát biểu tại hội thảo. Năm 2018, Việt Nam dự kiến đón hơn 16 triệu lượt khách quốc tế, tức là tăng gấp hai lần chỉ sau 3 năm. Và không chỉ khách quốc tế mà khách nội địa cũng có sự tăng trưởng rất mạnh mẽ.

“Đang xuất hiện những xu hướng mới trong sử dụng thu nhập của Việt Nam, khi tầng lớp trung lưu tăng lên rất nhanh thì nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống. Rõ ràng, sự xuất hiện của condotel đã đáp ứng nhu cầu tăng trưởng “nóng” về du lịch tại Việt Nam”, ông Nguyễn Văn Tuấn bình luận về việc gần 23.000 căn condotel đã được chào bán trong năm 2017, và cho rằng nhìn chung trên phạm vi cả nước, số lượng condotel vẫn chưa phải quá nhiều.

Làm rõ ý kiến trên, ông Nguyễn Trần Nam, Chủ tịch Hiệp hội Bất động sản Việt Nam đưa ra những con số cụ thể hơn: “Hoạt động du lịch của cả nước tính đến năm 2017 đã đạt xấp xỉ, thậm chí có những con số như số du khách nội địa đã vượt qua mốc năm 2025. Hệ số sử dụng phòng khách sạn tại Hà Nội, TP.HCM và các khu du lịch nghỉ dưỡng đạt mức cao (trên 90%), việc đặt phòng vào các dịp nghỉ lễ rất khó khăn”.

Theo ông Nam, Việt Nam đang cần có hàng trăm ngàn buồng phòng nữa để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch trong thời gian tới, và đây chính là tiềm năng để condotel tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Giải pháp đã có

Liên quan đến giấy chứng nhận quyền sử dụng đất của dự án condotel, ông Paul Mason, Chủ tịch Keller William Việt Nam cho biết, trong khi Việt Nam còn “vướng” về giấy chứng nhận quyền sử dụng đất với thời hạn sở hữu là 50 năm hay 70 năm thì Hồng Kông, Singapore đã giao đất 99 năm cho loại hình này.

Ông khuyến nghị, Việt Nam nên học hỏi các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonesia… để hoạch định chiến lược tốt hơn với condontel.

Chung quan điểm, ông Nguyễn Trần Nam, Chủ tịch Hiệp hội BĐS Việt Nam nói, đa số khách hàng khi mua BĐS nói chung và BĐS nghỉ dưỡng nói riêng đều mong muốn được sở hữu lâu dài, vừa cho mục đích kinh doanh khai thác hiện tại, vừa là một tài sản để lại cho con cháu.

Đề cập tới việc một số địa phương đã cho phép chuyển đổi mục đích sử dụng đất thương mại dịch vụ thành “đất ở không hình thành đơn vị” ở cho condotel, ông Nam đánh giá, đây là giải pháp tạo cơ sở để người mua BĐS nghỉ dưỡng tại các trọng điểm du lịch này được sở hữu lâu dài.

Đánh giá cao chính sách linh hoạt nói trên của địa phương, ông Trịnh Văn Quyết, Chủ tịch Tập đoàn FLC cho biết thực tế đã có gần 10 tỉnh như Khánh Hòa, Kiên Giang, Bình Định, Đà Nẵng, Quảng Ninh… áp dụng biện pháp này, trong đó Bình Định, Quảng Ninh đã áp dụng cho dự án của FLC.

Người đứng đầu FLC chia sẻ: “Bình Định thậm chí còn cấp cho FLC toàn bộ từ biệt thự tới condotel là đất sử dụng lâu dài, cấp sổ đỏ cho các căn hộ tại dự án như đất ở. Nhưng chúng tôi là nhà đầu tư, chúng tôi hiểu quy định pháp luật, khi ghi nhận đất ở như vậy thì dự án phải kèm theo điện đường trường trạm cho cư dân ở dự án. Do đó, FLC đã tư vấn cho tỉnh Bình Định thêm điều khoản không hình thành đơn vị ở tại các dự án này”.

Ông Trịnh Văn Quyết, Chủ tịch Tập đoàn FLC

Theo ông Quyết, sự tích cực của condotel thì ai cũng thừa nhận và thực tế là phân khúc này đang giao dịch sôi động suốt thời gian qua.

“Nhân dịp có đại diện bốn bộ, ngành ở đây, tôi có kiến nghị ngắn hạn và dài hạn hơn một chút. Kiến nghị dài hạn đó là làm luật và sửa luật, nhưng kiến nghị này tốn kém và có lẽ chưa nhất thiết phải làm ngay”, ông nói.

“Thay vào đó, như giải pháp ngắn hạn trong hiện tại, tôi kiến nghị đến Chính phủ, các bộ ngành ban hành một thông tư liên bộ hướng dẫn về condotel để các địa phương thống nhất triển khai. Trong đó hướng dẫn cụ thể về dự án condotel là dự án được nhà nước giao đất theo hình thức đất ở không hình thành đơn vị ở, người mua căn hộ condotel được cấp giấy chứng nhận quyền sử đất ở không hình đơn vị ở và quyền sở hữu căn hộ lâu dài”, ông Quyết nhấn mạnh.

Giải pháp này vừa không mất thời gian sửa luật, có thể áp dụng ngay (và thực tế đã được áp dụng), vừa mang lại lợi ích cho tất cả các bên: nhà đầu tư condotel sẽ được bảo vệ và an tâm, chủ đầu tư huy động được tài chính để tiếp tục phát triển, mở rộng dự án và địa phương cũng có thể giao đất thu toàn bộ tiền sử dụng đất ở một lần, tăng thu ngân sách, qua đó góp phần thúc đẩy sự phát triển du lịch và kinh tế chung của đất nước.

Nhất trí với ông Trịnh Văn Quyết, ông Phan Chí Hiếu, Thứ trưởng Bộ Tư pháp cho rằng nếu chờ luật thì lâu quá, nên phải có giải pháp trước mắt và giải pháp lâu dài.

“Về giải pháp trước mắt, Bộ Tài nguyên và Môi trường sẽ phối hợp với Bộ Xây dựng và các bộ ngành sớm ban hành một thông tư về thủ tục trình tự và điều kiện cấp giấy chứng nhận cho loại bất động sản nghỉ dưỡng này”, ông Hiếu cho biết.

Ông Phan Chí Hiếu – Thứ trưởng Bộ Tư pháp

Condotel đang là xu hướng đầu tư dẫn đầu thị trường bất động sản Việt Nam hiện nay, và được đánh giá mang lại lợi ích cho tất cả các chủ thể liên quan, khi vừa tạo động lực cho sự tăng trưởng của các nhóm ngành liên quan như xây dựng, dịch vụ và đặc biệt là du lịch, vừa giúp doanh nghiệp có thêm một kênh huy động vốn minh bạch, hợp pháp và hiệu quả.

Với nhà đầu tư thứ cấp, condotel vừa giúp họ được sở hữu tài sản vừa mang lại thu nhập ổn định từ khai thác cho thuê mà không phải tự quản lý tài sản, tự kinh doanh.

Với địa phương, được hưởng lợi từ đầu tư hạ tầng du lịch, có thêm các cơ sở lưu trú tiêu chuẩn quốc tế, tạo công ăn việc làm và thúc đẩy phát triển kinh tế, tăng thu ngân sách.

Đây là những lý do được xem đã khiến 60% dòng tiền trên thị trường bất động sản đổ vào condotel trong năm qua.

Thanh Thảo – BizLive

Full link: http://cafef.vn/hang-loat-dia-phuong-da-co-chinh-sach-mo-duong-cho-condotel-20180318144525382.chn