Cú hích – The pokes…

  • For English version, please scroll down –

 

Mọi sự đều có hai mặt, ẩn chứa cả mặt tốt và không tốt… vì chúng ta tất cả đều cảm tính. Trong thời kỳ khó khăn, một sự phá vỡ cấu trúc nền kinh tế cũng là một cơ hội được che đậy. Để tồn tại, và cuối cùng, để phát triển mạnh mẽ, các công ty phải học cách khai thác nó. Không có gì ví như cuộc khủng hoảng – một cơ hội để gột rửa tâm trí. Trong thời điểm biến động đột ngột, cần phải có một chiến lược; và trên thực tế, không như hầu hết những điều mọi người vẫn định nghĩa về chiến lược – tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu táo bạo, kế hoạch ngân sách ba đến năm năm…; ở đây là một chiến lược thực sự…

Không sốt hay đau họng, cũng không cảm thấy mệt mỏi, ho khan hay có các vấn đề về tiêu hóa; vẫn cảm thấy khỏe mạnh, nhưng bí ẩn là ai đó trong chúng ta có thể đã mất khứu giác hoặc vị giác. Được biết đến như chứng mất vị giác, sự mất cảm giác này đang nổi lên như một triệu chứng ở những người mang mầm bệnh không biểu hiện bên ngoài khác của Covid-19. Mặc dù dữ liệu còn hạn chế, tờ New York Times báo cáo rằng các bác sĩ tai mũi họng (ENTs) có tập hợp đủ thông tin để đưa ra cảnh báo, nhưng với các ENT ở Vương quốc Anh, họ yêu cầu những người mắc chứng mất vị giác đột ngột phải cách ly trong ít nhất bảy ngày. Theo tờ Times, các bác sĩ người Anh đã trích dẫn các báo cáo từ các quốc gia khác chỉ ra rằng số lượng bệnh nhân coronavirus đáng kể đã trải qua chứng mất vị giác; ở Hàn Quốc, nơi xét nghiệm quy mô lớn, 30% trong số 2.000 bệnh nhân xét nghiệm dương tính mắc chứng mất vị giác. Và đó là lý do tại sao những người cảm thấy khỏe mạnh phải cảnh giác…

Nhưng, mất vị giác và khứu giác trong thời gian giãn cách khi nhiều người tìm kiếm sự “bình an” trong rượu vang và thực phẩm thì chắc chắn đây là một sự thất vọng, một thảm họa; nhưng thực sự lại ở chỗ những người mắc chứng mất vị giác có thể vô tình lây truyền virus sang những người có hệ thống miễn dịch dễ bị tổn thương. Bất cứ ai cũng có thể đối mặt với điều tương tự?

Từ những ảnh hưởng của Covid-19 cũng như cảnh giác về khả năng lây nhiễm và tái lây nhiễm Covid-19 vào cộng đồng dù vừa qua thời hạn cách ly và giãn cách xã hội, vẫn rất cần thận trọng phòng tránh cho sức khỏe của mỗi người;

bên cạnh đó, người Việt ngày càng chú trọng nâng cao ý thức chất lượng cuộc sống và sức khỏe, trong đó, 20% – 40% thu nhập dành cho chi phí ăn uống, gồm: cả chi phí ăn chính và những bữa ăn với bạn bè, người yêu, gia đình… và “bên ngoài” – nhu cầu thưởng thức ẩm thực tại các quán ăn, nhà hàng đang dần phổ biến trong cuộc sống của người Việt Nam.

Cho tới cuối 2019 trước khi Covid-19, Hà Nội đang có khoảng 3.500 quán kinh doanh cafe, đồ uống và hơn 5.000 nhà hàng quán ăn; ở TP.HCM con số này lớn hơn rất nhiều. Theo một thống kê tổng quát về ngành ẩm thực của Việt Nam, xét ở khu vực dịch vụ ăn uống, Việt Nam có trên 540 nghìn cửa hàng ăn uống, trong đó có 430 nghìn cửa hàng nhỏ, hơn 7 nghìn nhà hàng thức ăn nhanh, 22 nghìn nhà hàng cà phê, bar với hơn 80 nghìn nhà hàng phát triển bài bản. Dự kiến nhu cầu vẫn không ngừng tăng cao trong năm 2020. Hãng nghiên cứu thị trường BMI dự đoán, tốc độ tăng trưởng ngành thực phẩm và đồ uống sẽ cao hơn trong giai đoạn 2016 – 2020, trong đó khả năng Việt Nam sẽ đứng ở vị trí thứ ba Châu Á.

Năm 2018, cùng với phát triển nở rộ của công nghệ, ngành ẩm thực chứng kiến sự vươn mình vượt trội của loại hình giao đồ ăn cùng với sự định hình phân loại thông qua đánh giá của người tiêu dùng về thực phẩm mà họ đang sử dụng. Điều này đặt ra thách thức không nhỏ với loại hình truyền thống, thách thức các nhà quản lý nhà hàng, quán ăn thích nghi với những thay đổi thị trường qua những yếu tố định hình xu hướng nổi lên trong năm 2019 vừa qua. Năm 2020 được dự đoán sẽ là cơ hội phát triển của nhiều mô hình kinh doanh ẩm thực vừa và nhỏ – phát triển sâu phân khúc thị trường ngách đáp ứng nhu cầu của thực khách đang hướng tới hương vị độc đáo, mới lạ, thơm ngon và phù hợp với túi tiền…

Từ những ảnh hưởng lên xã hội như cách ly, đại dịch COVID-19 đã thay đổi cuộc sống, thói quen, đặc biệt, thay đổi cách sử dụng internet; dữ liệu cho thấy một cái nhìn sâu sắc thú vị về tác động của đại dịch và hành vi sử dụng – đã thay đổi mối quan hệ của con người với công nghệ; có thể nói bị “mắc kẹt” tại nhà trong đại dịch Covid-19, các rạp chiếu phim đóng cửa và không có nhà hàng nào để ăn tối, người ta đã dành nhiều chỗ trong cuộc sống của họ hơn để lên “mạng”. Trong một phân tích của New York Times về việc sử dụng internet ở Hoa Kỳ từ SameWeb và Apptopia, hai nhà cung cấp dữ liệu trực tuyến, cho thấy hành vi của người dân thay đổi, và rõ ràng, khi virus lây lan và đẩy mọi người gần hơn nữa với các thiết bị điện tử để làm việc, chơi, giải trí thư giãn và kết nối…

Sẽ thật sự bất ngờ khi dữ liệu cho thấy, các dịch vụ trò chuyện video như Google Duo, Hangout, Whatsapp và Zalo đều có lượng truy cập tăng mạnh kể từ ngày 21 tháng 1. Tương tự, các ứng dụng làm việc từ xa phổ biến, bao gồm Zoom, Microsoft Teams và Google Classroom, đã trở nên phổ biến hơn. Tuy người ta vẫn nghi ngờ chất lượng các dịch vụ này, nhưng có lẽ không ai không nhận ra chúng đã bùng nổ đến mức nào cho đến khi nhìn vào báo cáo phân tích. Tại Mỹ, kết luận còn đáng ngạc nhiên hơn;  ví dụ: nhìn vào lưu lượng truy cập trung bình hàng ngày của Facebook, Netflix và YouTube [qua trang web] từ ngày 15 tháng 1 đến ngày 24 tháng 3. Trong khi những ứng dụng đó trên di động đã cho thấy lưu lượng truy cập tăng lên rất nhỏ trong khoảng thời gian đó (hoặc thậm chí giảm) – thì ngược lại lượng truy cập qua trình duyệt tương ứng đã tăng vọt; thậm chí, chúng còn thay đổi cách mọi người tìm kiếm tin tức – điển hình là lưu lượng truy cập đến các tờ báo địa phương và quốc gia đã tăng vọt…

là một thực tế mới, nhưng có thể khó xác định chính xác liệu những thay đổi đối với hành vi của con người đó là từ chính loài người hay là dấu hiệu cho sự khởi đầu của một thay đổi lớn hơn.

Trong vài năm qua, người dùng các dịch vụ trực tuyến ngày càng chuyển sang điện thoại thông minh của họ, tạo ra sự tập trung toàn ngành vào thiết bị di động. Bây giờ khi chúng ta đang cách ly – dành thời gian ở nhà, với máy tính bên cạnh, dường như sẽ khá khó chịu khi phải tập trung nhìn vào những màn hình điện thoại nhỏ bé đó trong một thời gian dài. Facebook, Netflix và YouTube đều đã thấy số người dùng trên các ứng dụng điện thoại của họ bị đình trệ hoặc giảm xuống trong khi qua các trang web của họ đột biến, dữ liệu từ SameWeb và Apptopia chỉ ra việc này đặc biệt xảy ra với người tiêu dùng Hoa Kỳ.

Trong khi các trang mạng xã hội truyền thống cũng đang tăng, có vẻ như loài người muốn làm nhiều hơn là chỉ kết nối thông qua tin nhắn hay văn bản – con người muốn gặp nhau, muốn giao tiếp. Điều này đã mang lại một động cơ lớn cho các ứng dụng trò chuyện video Google Duo, Hangout, Whatsapp và Zalo, cho phép các nhóm bạn tham gia trò chuyện video và chơi trò chơi cùng với nhau phát triển. Con người dù sao cũng quan tâm nhiều hơn đến môi trường trực tiếp của chính họ, cách nó thay đổi qua phản ứng với virus và các biện pháp kiểm dịch. Điều này đã dẫn đến một sự quan tâm mới đối với các trang web truyền thông và mạng xã hội tập trung vào việc kết nối cộng đồng và bè bạn.

Thực tế, đối tượng hưởng lợi lớn nhất là các trang tin tức [địa phương], với lưu lượng truy cập rất lớn khi mọi người cố gắng kiếm thông tin về đại dịch cũng như ảnh hưởng và sự lây lan của chúng. Các thương hiệu truyền thông có uy tín như CafeF, Vnexpress, 24h có lượng truy cập đột biến tìm kiếm thông tin về cuộc khủng hoảng sức khỏe cộng đồng và hậu quả kinh tế của nó. Tương tự, ở Hoa Kỳ, CNBC, trang tin tức kinh doanh, đã chứng kiến lượng độc giả tăng vọt. Các trang web của New York Times và The Washington Post đều tăng lưu lượng truy cập hơn 50% so với tháng trước, theo SameWeb.

Khi tất cả các trò chơi thể thao giải đấu lớn đã bị loại bỏ, trong đó có những sự kiện thể thao được trông đợi như giải đua F1. Tương tự, việc sử dụng trang web của ESPN đã giảm mạnh kể từ cuối tháng 1. Đồng thời, một số trang web trò chơi video đã có lưu lượng truy cập tăng đột biến, cũng như với các trang web cho phép bạn xem người khác chơi. Twitch, trang web hàng đầu để chơi trò chơi phát trực tuyến, đã có lưu lượng truy cập tăng 20%. TikTok ứng dụng di động với các đoạn phim ngắn từ trò chơi khăm tới hát nhép, đã cất cánh trước khi dịch coronavirus bùng phát và… nó vẫn tiếp tục đi lên kể từ đó. Và,

ít nhất còn một số thứ vẫn không thay đổi bởi cuộc khủng hoảng…

Rõ ràng,

việc làm sáng tỏ tầm quan trọng của một sự kiện khó hơn là việc kể lại chúng. Thiết nghĩ rằng chúng ta đang xem xét một sự phá vỡ cấu trúc với quá khứ một cụm từ kinh tế lượng, trong đó nó biểu thị thời điểm trong dữ liệu chuỗi thời gian khi xu hướng và mô hình liên kết giữa các biến thay đổi.

Một cuộc khủng hoảng doanh nghiệp thường là một dấu hiệu cho thấy mô hình kinh doanh của công ty đã nói lên rằng, cấu trúc cơ bản của ngành công nghiệp đã thay đổi đáng kể, vì vậy những cách kinh doanh cũ không còn hiệu quả nữa. Tương tự như vậy, các tờ báo hiện đang khủng hoảng khi Internet thu hút độc giả và quảng cáo của họ. Nhu cầu về thông tin và phân tích ngày càng tăng, nhưng các phương tiện xuất bản truyền thống gặp khó khăn trong việc kiếm tiền từ nó.

Nguyên tắc tương tự áp dụng cho toàn bộ nền kinh tế. Trong hầu hết các cuộc suy thoái trong 40 năm qua, nhu cầu bắt kịp với công suất và tăng trưởng trở lại sau 10 đến 18 tháng. Sự suy thoái này cảm thấy khác biệt bởi vì thật khó để tưởng tượng sự tái cấu trúc đầy đủ của các dịch vụ tài chính hoặc sự quay vòng nhanh chóng trong tiêu dùng. Ngoài hai điểm nóng này, dường như có những xu hướng không bền vững về giá cả hàng hóa, nhập khẩu dầu, cán cân thương mại quốc gia, tình trạng của các trường học, và những lời hứa lớn về quyền lợi – sự hỗ trợ. Khi mô hình kinh doanh của một phần hoặc toàn bộ nền kinh tế thay đổi theo cách này, sự phá vỡ cấu trúc đã hình thành để trở thành chủ đề nóng tiếp theo…

Phá vỡ cấu trúc làm cho nhiều mô hình hành vi hiện có thay đổi hoặc biến mất, nhưng việc đó lại chỉ ra con đường phía trước cho một số công ty và đôi khi ngay cả đối với toàn bộ nền kinh tế. Ví dụ, cuộc suy thoái kéo dài năm 1893 đã đánh dấu kết thúc của sự bùng nổ đường sắt, và sự khởi đầu của quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế dựa trên hàng tiêu dùng tinh vi. Milton Hershey xây dựng thương hiệu sô cô la sớm và lợi thế phân phối của mình ở giữa những thời điểm khó khăn đó. General Electric là một sản phẩm cùng thời, vì sự phá vỡ cấu trúc cũng đánh dấu sự phát triển của một nền kinh tế mới dựa trên điện. Mặc dù những năm 1930 là thời kỳ rất khó khăn đối với Hoa Kỳ, nhưng không phải mọi ngành công nghiệp hay doanh nghiệp đều bị từ chối. Khi nền kinh tế chuyển dịch ồ ạt từ hàng hóa tư bản sang hàng tiêu dùng, một số ngành công nghiệp như thép, cao su, than, thủy tinh, đường sắt và tòa nhà đã bị ảnh hưởng rất nhiều, nhưng các thương hiệu tiêu dùng như Kellogg, đã đạt được bước tiến. Tương tự như vậy, trong thập kỷ từ 1996 đến 2005, chi tiêu chung của người tiêu dùng vẫn khá bằng phẳng ở Nhật Bản. Tuy nhiên, nền kinh tế xoay chuyển sang những điều mới. Đất nước này, chẳng hạn, có hơn 200 nhãn hiệu nước giải khát, và mỗi cửa hàng tiện lợi nhỏ Seven-Eleven Nhật Bản mang theo hơn 50 bất cứ lúc nào. Khoảng 70 phần trăm của các thương hiệu này biến mất mỗi năm và được thay thế bởi những thương hiệu mới…

Sự phá vỡ và thời điểm khó khăn là những dấu hiệu chắc chắn cho thấy một mô hình cũ đã được đẩy đến giới hạn của nó và đang phá hủy giá trị. Hãy xem xét các ưu đãi trong ngành tài chính như một ví dụ về mô hình như vậy. Nhiều thập kỷ nghiên cứu chỉ ra không có bằng chứng cho thấy bất cứ điều gì ngoài may mắn giải thích lý do tại sao một số nhà quản lý quỹ vượt trội hơn những người khác. Một mô hình khác có thể tạo ra lợi nhuận giảm dần hoặc tiêu cực là sự phức tạp khó hiểu của hệ thống quản lý và kinh doanh. Ngành công nghiệp dịch vụ tài chính cũng là một con đẻ cho các chi phí của loại hình phức tạp này. Các cơ quan quản lý tốt nhất có thể làm trong trường hợp này là cấm một số loại hành vi…

Vì vậy, trong thời gian phá vỡ cấu trúc tại thời điểm khó khăn, việc cắt giảm chi phí là không đủ. Mọi thứ phải được thực hiện khác nhau, và trên hai cấp độ: giảm sự phức tạp của cấu trúc doanh nghiệp và chuyển đổi mô hình kinh doanh. Ở cấp độ công ty, điều ưu tiên đầu tiên là đơn giản hóa và đơn giản hóa lại. Vì các công ty phải cấu trúc “lắp ghép” (module) và đa dạng hơn, loại bỏ các ủy ban điều phối, hội đồng đánh giá và các cơ chế khác kết nối các doanh nghiệp, sản phẩm hoặc địa lý. Mục đích của những cắt giảm này là cung cấp các dịch vụ trung tâm và hỗ trợ tinh gọn mà không yêu cầu các đơn vị kinh doanh phải dành thời gian và năng lượng để điều phối các hoạt động của họ. Chia các đơn vị lớn hơn thành các đơn vị nhỏ hơn để tiết lộ các khoản trợ cấp chéo và phá vỡ các phong tỏa chính trị. Đâu đó có thể cho rằng chi phí phối hợp sẽ tăng nếu phân chia doanh nghiệp, nhưng thực tế buộc phải làm như vậy để chỉnh lại những gì phải được sắp xếp hợp lý.

Nói chung,

nhiệm vụ đầu tiên là hiểu cách một doanh nghiệp tồn tại, cạnh tranh và kiếm tiền trong quá khứ. Nếu doanh nghiệp quá phức tạp để hiểu, hãy chia nó thành những phần dễ hiểu. Một khi đạt được sự hiểu biết quan trọng này, chúng ta có thể bắt đầu công việc định hình lại. Ở đây không có cái gọi là công thức kỳ diệu: cải cách một doanh nghiệp luôn có cái nhìn sâu sắc và trí tưởng tượng…

Mùa dịch,

các nhà hàng ở mọi nơi phải đấu tranh để tồn tại giữa vô số những hạn chế chặt chẽ. Trên khắp thế giới, các thành phố và hệ thống thực phẩm và chuỗi giá trị của họ đang bị ảnh hưởng bởi sự lây lan của Covid-19 theo nhiều cách khác nhau và những thay đổi mạnh mẽ cũng vì vậy mà diễn ra ở nhiều mức độ hiệu quả khác nhau – cách mà chính cộng đồng đối phó và thích nghi trong thế giới đầy biến động này:

  • Hiện tại ở Paris, người ta chỉ có thể rời khỏi nhà để mua thực phẩm thiết yếu hoặc các mặt hàng khác, chăm sóc y tế, chăm sóc trẻ em hoặc người bị bệnh hoặc ốm yếu, những công việc thiết yếu không thể thực hiện tại nhà hoặc một số lượng nhỏ bài tập đơn độc trong khu phố của họ. Trước khi cách ly hoàn toàn, trường học đã đóng cửa và mọi người được yêu cầu làm việc tại nhà; và rất nhanh sau đó, một thông báo vào tối thứ bảy, nhà hàng, quán bar, bảo tàng, rạp chiếu phim, các công viên và chợ công cộng cũng đóng cửa. Việc kiểm dịch lần đầu tiên thực tế là một trở ngại rất lớn đối với thói quen, thú vui và sự tiện lợi của cuộc sống hàng ngày ở Paris – nơi đối với phần lớn người dân, nhà hàng, mua sắm thực phẩm và giao thức ăn là quan trọng nhất. Giờ đây, như một thử thách tâm lý sâu sắc bắt đầu xuất hiện liên quan đến từ sự cô lập, sợ hãi và suy ngẫm về cuộc sống. Sự cần thiết phải thực hiện việc nấu ăn tại nhà ban đầu là niềm vui đối với nhiều người, nhưng nó bắt đầu bị bào mòn ngày này qua ngày khác, điều này nhắc nhở mọi người nhớ về các đầu bếp và ngành công nghiệp nhà hàng. Hàng ngàn nhà hàng ở Pháp sẽ không sống sót sau vụ đóng cửa này, vì tỷ suất lợi nhuận của họ đã mỏng và thường chỉ có nguồn tiền mặt tối thiểu. Điều này cũng sẽ có tác động khủng khiếp đối với nông dân, người làm pho mát, nhà sản xuất rượu vang… Toàn bộ chuỗi thực phẩm của Pháp trở nên mong manh và cần sự hợp tác hơn khi chỉ có các nhóm nhà hàng lớn như Alain Ducasse và các nhà sản xuất thực phẩm công nghiệp lớn tồn tại;
  • Khách du lịch là chìa khóa để hỗ trợ trào lưu thực phẩm chậm Ý và các sản phẩm thực phẩm thủ công. Với lượng du khách đã sụt giảm, những nhà cung cấp và thực phẩm sản xuất có nguy cơ ngừng sản xuất, điều này cũng sẽ làm mất đi truyền thống được bảo vệ an toàn hoặc đa dạng sinh học mà thực phẩm Ý được tôn vinh rộng rãi;
  • Tại Budapest, các trường học đã bị đóng cửa, tất cả các sự kiện công cộng bị hủy bỏ, vì vậy đường phố vắng tanh và mọi người được khuyến khích ở nhà. Các nhà hàng và quán cà phê có thể hoạt động đến 3 giờ chiều, sau đó họ phải đóng cửa hoặc chuyển sang dịch vụ giao hàng. Vấn đề là, vô số nhà hàng Budapest phụ thuộc vào khách du lịch. Thành phố đã dọn sạch du khách nước ngoài và hầu hết người dân địa phương không thể đủ khả năng trả 10 euro cho một món ăn chính. Điều này có nghĩa là chúng ta không chỉ cần cuộc sống, mà cả du lịch phục hồi trở lại; bởi vậy, sẽ còn phải lâu hơn nữa…
  • Cùng lúc, Phần Lan đang trong tình trạng khẩn cấp quốc gia. Chính phủ quyết định đóng cửa tất cả các viện bảo tàng và nhà hát dù ngành văn hóa đang có một cú hích lớn, và đất nước này đã đóng cửa biên giới ngoại trừ vận chuyển hàng hóa. Các nhà hàng và quán cà phê vẫn được phép duy trì mở cửa, nhưng nhiều người đã quyết định đóng cửa, như S-Group, nơi đang đóng cửa mạng lưới 82 nhà hàng ở Helsinki. Việc sa thải đang diễn ra mọi nơi, và nỗi sợ phá sản trở nên đặc quánh trong không khí…
  • Ở châu Á, Kuala Lumpur cũng đang trong tình trạng bị “khóa” hoàn toàn, và không ai được phép vào hoặc ra khỏi đất nước. Lực lượng thực thi pháp luật và quân đội đang sử dụng các cuộc tuần tra và rào chắn để thực thi lệnh giới nghiêm, đảm bảo mọi người chỉ ra ngoài nơi công cộng để mua nhu yếu phẩm hoặc giúp đỡ người già hoặc những người không thể tự giúp mình. Hai dịch vụ giao thực phẩm lớn trong khu vực là GrabFood và FoodPanda vẫn đang cung cấp và khuyến khích người dân đặt hàng thực phẩm. Tuy nhiên, cả hai shipper này dường như đang tống tiền các nhà hàng – Grab lấy 20 đến 25% phí cho mỗi đơn hàng và FoodPanda tính phí 30% – một gánh nặng khủng khiếp cho các nhà hàng tại thời điểm này, vì họ chỉ được phép phục vụ thức ăn bằng cách lấy hàng hoặc giao hàng;
  • Còn tại Việt nam, có thể nói, chưa bao giờ hoạt động kinh doanh nhà hàng ăn uống lại rơi vào tình trạng khó khăn nặng nề như thời gian vừa qua. Dịch COVID-19 bùng phát trên toàn thế giới, lan rộng toàn Việt Nam khiến cả nước căng mình chống dịch. Người dân lo lắng trước nguy cơ nhiễm dịch bệnh; và cũng vì thế, thói quen tiêu dùng gần như thay đổi hoàn toàn; có ảnh hưởng từ hạn chế đến những nơi đông người, tránh tiếp xúc khi không cần thiết… Trong bối cảnh đó, những người kinh doanh nhà hàng, quán ăn và nhà hàng ăn nhanh… rơi vào tình trạng “ngồi trên đống lửa”; mỗi ngày mở mắt ra, họ phải đối mặt với hàng loạt chi phí như thuê mặt bằng cho nhà hàng, chi phí nhân công, nguyên vật liệu, phần mềm quản lý nhà hàng… Các nhà quản lý đau đầu tìm kiếm giải pháp mong sao có thể cắt giảm bớt chi phí, gia tăng doanh thu để duy trì và củng cố ổn định hoạt động kinh doanh của nhà hàng… Giải pháp giao hàng tận nơi cũng được nhiều nhà hàng lựa chọn khi lệnh cách ly hiệu lực…

Giờ đây, cùng với những khó khăn, những người làm việc tại hầu hết mọi nhà hàng trên toàn cầu đang phải chịu một nỗi kinh hoàng tàn khốc hơn, một người bị đe dọa không chỉ với tiền lương mà còn cả sức khỏe của họ. Bỗng nhiên vào một ngày khủng khiếp cho cả chủ sở hữu và người lao động, cả hai điều đáng sợ có nghĩa là không có khách và điều gì sẽ xảy ra nếu khách hàng nhiễm virus, việc đóng cửa hàng loạt đang diễn ra, và hoàn toàn không ai có thể đoán được chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo…

Nếu nhân viên y tế là người đầu tiên gióng lên hồi chuông cảnh báo về mối đe dọa nghiêm trọng thì coronavirus mới chính là thước đo cho sức khỏe, và nhân viên nhà hàng là người đầu tiên cảnh báo chúng ta về mối đe dọa mà nó gây ra cho nền kinh tế của chúng ta. Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 và 2009 hay dịch SARS đã nghiền nát ngành công nghiệp nhà hàng sau nhiều tháng đóng cửa và thông qua sự tiêu hao dần dần, tàn khốc. Nhưng bây giờ, các nhà hàng ở các thành phố lớn trên khắp cả nước đang đóng cửa cùng một lúc trong vài ngày, không biết khi nào họ sẽ mở cửa trở lại, hoặc thậm chí họ có thể không bao giờ mở lại nữa…

Những người làm việc trong thế giới nhà hàng và những người yêu thích nó đang trải qua cảm giác đau buồn thực sự khi cuộc sống đang bị trì hoãn, và những nơi chúng ta sẽ cần nhất để xây dựng lại lại có nguy cơ biến mất vĩnh viễn. Nỗi đau buồn đó sẽ chỉ tăng lên khi các trường hợp COVID-19 tăng lên. Bây giờ, nỗi sợ hãi thậm chí còn tồi tệ hơn, cả đối với toàn bộ ngành công nghiệp đang giảm và ngừng hoạt động; các đầu bếp, nhân viên giao hàng và nhân viên tạp hóa có nguy cơ bị căng thẳng và đối mặt với nguy cơ phơi nhiễm. Sinh kế và cuộc sống có nguy cơ – và nếu không có bất cứ can thiệp nào, sẽ mất cân bằng và đảo lộn… và thực sự trở thành mâu thuẫn thách thức.

Đối với nhiều người “trốn” trong nhà và không có không gian ngoài trời, phiên bản khu vườn “riêng tư” của họ trông hơi giống những “mảnh thế giới riêng” và giống như hành lá mọc trong ly nước trên bậu cửa sổ. Giống như nướng bánh hay cà phê và các bữa tiệc ảo thời cách ly, hình thức làm vườn cấp thấp này đã nổi lên như một trong những xu hướng của đại dịch. Đối với nhà văn Kat Thompson, việc trồng tỏi tây và hành lá của cô – những “đứa con thực vật” của cô – có ý nghĩa cả về tiền bạc và thời gian khi sự bùng phát virus gia tăng ở New York và việc mua sắm tạp hóa trở nên nguy hiểm hơn…

Sự đơn giản của loại vườn trồng rau thủy canh cũng là một lý do tại sao nhiều người, kể cả những người trồng rau lần đầu, bị cám dỗ để thử. “Nếu bạn định bắt đầu một thứ gì đó, cho dù đó là nấu ăn hay thậm chí là làm vườn, hãy bắt đầu với thứ bạn biết sẽ tạo dựng sự tự tin. Các nhu yếu phẩm hay thức ăn và phế liệu nhà bếp; hành lá trong bình đựng nước, hạt đậu còn sót lại trong nồi đất, thậm chí là cà chua, thật dễ dàng và đáng khích lệ để giải quyết động cơ gia tăng cảm hứng. Đây là tất cả những việc nhỏ mà mọi người có thể làm mà không cần phải nỗ lực quá nhiều,” theo Nik Sharma, tác giả cuốn sách dạy nấu ăn Nik Sharma. Tất nhiên, không phải tất cả mọi người hiện đang cố gắng phát triển cuộc sống mới trên bậu cửa sổ sẽ vẫn tiếp tục sau khi đại dịch kết thúc. Trước nhiều điều không chắc chắn, lãng phí thực phẩm khan hiếm và lao động – vấn đề này không thể giải thích được câu chuyện hành lá, vì nó minh chứng cho hành trình từ cánh đồng đến cửa hàng tạp hóa đến nhà bếp của mọi người…

Các nhà hàng và quán ăn từ lâu đã tồn tại một số quy định nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm, với các sở y tế là việc thực thi các quy định về vệ sinh, nhiệt độ, rửa tay, nhiễm chéo và sử dụng găng tay để chuẩn bị thức ăn. Nhưng coronavirus mới chính thức làm cho các thủ tục đó trở nên quan trọng và cấp thiết khi ngăn chặn căn bệnh lây lan. Sau khi coronavirus tăng đột biến, nhân viên nhà hàng tuân thủ phải đeo khẩu trang. Nhưng đối với nhiều nhà hàng, khẩu trang dường như một bước bắt buộc quan trọng để ngăn chặn sự lây lan ra cộng đồng. Khi sở y tế địa phương yêu cầu mọi người thực hiện các khuyến nghị để ngăn ngừa COVID-19, là những điều cần làm vì ở đây liên quan tới kinh doanh thực phẩm. Tuy nhiên, vẫn còn những rào cản đối với việc áp dụng chúng trong môi trường công nghiệp thực phẩm. Trong nhà bếp, các nhân viên đứng cách nhau 2 mét theo quy định và đeo khẩu trang trong suốt ca làm việc; có lúc khẩu trang trở nên vướng và khó thở, đặc biệt, khi họ đứng bên nước sôi. Sau một tuần cố gắng điều chỉnh nhà hàng nhỏ Saffron De Twah của mình sang thành dịch vụ mang về (take away), đầu bếp Omar Anani đã đóng cửa vào ngày 17 tháng 3 do doanh số hạn chế và khó khăn khi đảm bảo nhân viên có thể tiếp cận công việc một cách an toàn. Anani đã tìm kiếm lời khuyên trên mạng về cách sử dụng đúng khẩu trang và thông qua nói chuyện với bạn bè và người thân trong lĩnh vực y tế. Trong khi khó có ai có thể thực sự tưởng tượng được việc kinh doanh sẽ như thế nào trong những tuần và tháng tới, Anani tin rằng khẩu trang có thể sẽ trở thành một phần thường xuyên của đồng phục mới cho nhân viên nhà hàng, chúng sẽ trở thành một phần quan trọng trong cuộc sống bình thường. Phần lớn mọi người nghĩ một cách vô thức rằng nhiều năm tới mọi người sẽ ra đường với khẩu trang…

Ở phần nhiều các quốc gia, các nhà hàng ăn nhanh (Quick-Service Restaurant – QSR) đóng hoàn toàn hoặc chỉ hoạt động trên cơ sở hạn chế, cung cấp mang đi, nhận, giao hàng, lái xe qua hoặc một số kết hợp của các tùy chọn đó. Ngay cả khi một số QSR vẫn còn mở cửa, sự sụt giảm trong kinh doanh vẫn có chiều hướng tăng lên. Các cuộc điều tra về hành vi của người tiêu dùng mà McKinsey đã thực hiện vào cuối tháng 3 trên khắp châu Âu và Hoa Kỳ chỉ ra rằng trong cuộc khủng hoảng, hầu hết người tiêu dùng mong đợi giảm chi tiêu cho tất cả các món ăn từ nhà hàng, QSR hay các loại nhà hàng khác, thậm chí cả dịch vụ về thực phẩm và giao hàng.

Trong khi đó, tại Trung Quốc hay Việt Nam [trừ Hà Nội] mấy ngày trước đây, khi các hạn chế về khoảng cách vật lý đã được dần nới lỏng, các cuộc điều tra về hành vi của người tiêu dùng cho thấy ba xu hướng có thể diễn ra giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau:

  • Chi tiêu hậu dịch cho ăn uống tại nhà hàng dự kiến ​​sẽ thấp hơn mức trước đó, phần lớn là do người tiêu dùng vẫn sẽ cảnh giác khi ở trong không gian công cộng đông dân cư;
  • Nhu cầu về việc mang đi dự kiến ​​sẽ trở lại mức độ trước khi dịch bùng phát khá nhanh;
  • Sau đại dịch, người tiêu dùng có thể sẽ chi nhiều hơn cho việc cung cấp thực phẩm, thực phẩm chế biến sẵn và cửa hàng tạp hóa so với trước đại dịch.

Vì căng thẳng về tài chính và lo ngại về việc ăn uống ở những nơi đông người, người tiêu dùng có thể sẽ tiếp tục ăn ở nhà, ít nhất là trong thời gian tới. Và, dường như những thách thức mà mỗi QSR phải đối mặt trong cuộc khủng hoảng này là duy nhất, tùy thuộc vào vị trí thị trường và tài chính của công ty và thời gian và tiến triển của đại dịch tại thị trường [địa phương] đó.

Làm thế nào để đối mặt với thách thức và rủi ro?

Lập lại kế hoạch ngay bây giờ: Những ưu tiên ngắn hạn

Bảo vệ nhân viên và khách hàng

Cho đến nay, hầu hết nhà quản lý QSR đã thiết lập các quy trình và chính sách về sức khỏe và an toàn mới để bảo vệ nhân viên và khách hàng. QSR cũng đã điều chỉnh các dịch vụ tại chỗ của mình để tuân theo các hướng dẫn của địa phương và quốc gia; ví dụ, bằng cách tắt các quầy thức ăn tự chế biến, đình chỉ tất cả các sự kiện liên quan tới khách hàng và chuyển sang mô hình chỉ giao hàng. Liên quan đến vệ sinh và an toàn, QSR đã thiết lập các giao thức nghiêm ngặt, như cung cấp chất khử trùng tay và nhiệt kế, thiết lập kính chắn và đào tạo nhân viên để giảm thiểu tiếp xúc với con người.

Bảo vệ hàng đầu

Bất chấp các quy định giãn cách vật lý, các nhà hàng có thể tiếp tục tạo ra doanh số. Tại các địa phương cấm ăn uống tại chỗ, QSR đã tăng cường khả năng tiếp nhận và giao hàng và áp dụng các chiến thuật tiếp thị mới để tiếp cận những người tiêu dùng vốn không chủ động tìm kiếm các dịch vụ này.

Ổn định chuỗi cung ứng

Các nhà hàng cần một chuỗi cung ứng đáng tin cậy không chỉ cho các thành phần thực phẩm mà còn cho các nguồn cung cấp thiết yếu để duy trì hoạt động kinh doanh: hàng giấy dùng một lần, sản phẩm làm sạch, phụ tùng cho xe tải và xe máy được sử dụng để giao thực phẩm… Để giảm thiểu rủi ro gián đoạn trong chuỗi cung ứng, các QSR đang thực hiện một loạt các hành động; chẳng hạn như giới hạn các menu để phù hợp với những gì họ có thể dự đoán nguồn, thay thế các sản phẩm đông lạnh cho các sản phẩm tươi khi cần thiết, điều chỉnh lại các đơn đặt hàng để phù hợp với nhu cầu, xác định thay thế các nhà cung cấp, và hợp tác với các nhà sản xuất để tạo ra các kế hoạch dự phòng. Để hỗ trợ các nhà cung cấp vừa và nhỏ có thể gặp khó khăn trong cuộc khủng hoảng, một số QSR giàu tiền mặt đang điều chỉnh các điều khoản thanh toán hoặc đưa ra các lựa chọn cho vay tạm thời. Một số ít QSR có tư duy tiến bộ cũng đang tận dụng giá hàng hóa thấp trong lịch sử bằng cách mua trước nếu có thể hoặc bằng cách đặt trước năng lực vận chuyển hàng hóa.

Quản lý tiền mặt

Hầu hết các QSR xác định phục hồi một phần nhỏ của doanh thu bình thường trong thời gian trước mắt, vì vậy quản lý tiền mặt phải là một ưu tiên. Một số QSR đã hình thành một nhóm quản lý tiền mặt thường trực để có thể đánh giá đầy đủ về dự báo và tối ưu hóa nguồn tiền mặt. Để tiết kiệm tiền mặt, các nhà quản lý còn hoãn hoặc đàm phán lại các khoản thanh toán tiền thuê nhà, trì hoãn chi tiêu gián tiếp và chi tiêu vốn, và giảm chi phí nhân sự và nỗ lực tận dụng các chương trình do chính phủ hỗ trợ…

Mô hình hóa một loạt các kịch bản

Thời gian phục hồi thay đổi theo quốc gia, Trung Quốc và Việt Nam dường như hồi phục trước nhiều nước phương Tây bao gồm Ý và Hoa Kỳ. Đối với nhà quản lý chuỗi QSR có địa điểm ở nhiều thị trường, một bài tập quan trọng là lập mô hình các kịch bản 3 tháng, 6 tháng và 12 tháng cho mỗi thị trường và phát triển các kế hoạch hành động cụ thể cho mọi kịch bản, đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo công ty được liên kết về các kịch bản cũng như danh mục hành động cho từng kịch bản. Ví dụ, nếu các nhà hàng vẫn đóng cửa trong 6 tháng, thời gian, các QSR có thể cần giảm chi phí cố định bằng cách đàm phán lại hợp đồng thuê và các điều khoản tín dụng hoặc bằng cách bán bất động sản. Nếu nhà hàng đóng cửa kéo dài hơn 6 tháng, một số công ty có thể cần tìm kiếm các dòng tín dụng mới, các đơn vị kinh doanh thoái vốn hoặc thậm chí đưa ra để bán…

Lập kế hoạch cho phục hồi: hành động trung hạn

Khi các nhiệm vụ ở nhà bắt đầu giảm và các nhà hàng mở cửa trở lại, QSR sẽ cần phải có kế hoạch để nắm bắt nhu cầu quay trở lại. Việc quay trở lại mức nhu cầu trước đó đã là giành chiến thắng ngay lập tức; do đó, QSR sẽ cần thực hiện một cách tiếp cận theo từng giai đoạn để “sống” lại lao động, hoạt động ăn uống và hỗ trợ chuỗi cung ứng. Vì các công ty QSR bước vào cuộc khủng hoảng từ vị thế mạnh sẽ có nhiều lựa chọn hơn và linh hoạt hơn trong việc chuẩn bị cho sự phục hồi.

Bảo tồn và phát triển

Phần lớn nhà hàng truyền thống hay QSR nói riêng bước vào cuộc khủng hoảng ở vị thế tiền mặt bấp bênh. Nói rộng ra, những loại hình này có xu hướng có một vài thuộc tính chung:

  • sự phụ thuộc nặng nề vào hình thức nhà hàng truyền thống;
  • sự hiện diện tối thiểu trong các kênh kỹ thuật số và phân phối;
  • các menu không đủ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh và lòng trung thành hạn chế các chương trình;
  • có xu hướng dễ bị mất ổn định chuỗi cung ứng vì cơ sở cung ứng nhỏ và phân tán.

Trong cuộc khủng hoảng, các công ty này sẽ tập trung vào việc tránh phá sản; họ cần tìm cách điều chỉnh dịch vụ của mình trong khi bảo toàn tiền mặt. Ngay cả trong giai đoạn phục hồi, các nhà hàng giới hạn tiền mặt sẽ cần phải tiếp tục truyền thông văn hóa ý thức về tiền mặt ở tất cả các cấp của tổ chức. Họ cần phải cân nhắc thận trọng với chi tiêu, cũng là một biện pháp dự phòng trong trường hợp hồi sinh của coronavirus. Đối với các công ty này, việc tiếp tục tạo ra các dự báo dòng tiền hàng tuần và thực hiện đánh giá sức khỏe tài chính thường xuyên có vai trò vô cùng quan trọng. Họ cũng nên xem xét đàm phán lại các hợp đồng để tăng tính linh hoạt; ví dụ, bằng cách buộc tiền thuê vào doanh thu. Đồng thời, các QSR bị hạn chế về tiền mặt phải liên tục liên lạc với khách hàng của họ, đặc biệt là những người trung thành nhất của họ, họ sẽ là đòn bẩy tốt nhất để tăng nhu cầu khi nhà hàng mở cửa trở lại.

Xây dựng dựa trên thế mạnh

Ngược lại, khi QSR bước vào cuộc khủng hoảng với vị thế thanh khoản mạnh. Các công ty ổn định tài chính này có xu hướng có các kênh phân phối và kỹ thuật số được thiết lập tốt và các chương trình khách hàng thân thiết mạnh mẽ. Hầu hết đã đầu tư vào chuỗi cung ứng bằng cách xây dựng một cơ sở cung ứng ổn định và phát triển các kế hoạch dự phòng để giảm thiểu sự gián đoạn chuỗi cung ứng trong thời kỳ khủng hoảng. Trong quá trình phục hồi, các công ty này có thể tăng tốc tăng trưởng bằng cách tăng đầu tư vào các giải pháp di động và giao hàng, cung cấp các chương trình khuyến mãi bữa ăn giá trị và bữa ăn gia đình, và tập trung vào những dịp phát sinh sụt giảm lớn nhất trong cuộc khủng hoảng (bữa sáng trên đường đi làm). Họ có thể lôi kéo khách hàng quay trở lại ăn uống tại chỗ với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và các dịch vụ thực đơn mới. Họ cũng có thể xem xét khởi động “lực lượng đặc nhiệm” để tiến hành giảm thiểu cạnh tranh: ở một số thị trường, đối thủ cạnh tranh có thể đang gặp khó khăn hoặc có địa điểm đóng cửa. QSR đồng thời có thể đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị của họ trong các lĩnh vực đó để chiếm thị phần. Các công ty mạnh hơn cũng có thể tận dụng các vị trí tiền mặt của họ để tạo những động thái đột phá: ví dụ, đầu tư theo chu kỳ, mua bất động sản hoặc mua các đối thủ cạnh tranh, đơn vị kinh doanh hoặc thương hiệu đang yếu thế.

Hình dạng bình thường tiếp theo: Cân nhắc dài hạn

Khi khủng hoảng lắng xuống, tất cả các QSR phải chuẩn bị cho những thay đổi sắp tới, trong suy nghĩ và hành vi của người tiêu dùng, điều đó sẽ định hình ngành công nghiệp tiếp theo bình thường, gồm:

  • Quan tâm nhiều hơn về vệ sinh và an toàn: Người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin hơn về các thành phần trong thực phẩm nhà hàng, nguồn gốc từ đâu, cách thức chế biến và của ai. Kết quả là chi phí hoạt động hàng ngày sẽ tăng lên. Chi phí đóng gói thực phẩm cũng có thể tăng. Giao hàng và tiếp nhận không tiếp xúc có thể trở thành tiêu chuẩn;
  • Nhu cầu mạnh hơn về kỹ thuật số và giao hàng: Bối cảnh cạnh tranh trong phân phối thực phẩm sẽ được chuyển đổi khi nhà quản lý xây dựng năng lực nội bộ, đầu tư vào công nghệ thế hệ tiếp theo hoặc hợp tác với các nhà cung cấp bên thứ ba. Các chương trình khách hàng thân thiết sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi các QSR tìm cách tăng cường sự gắn bó giữa các khách hàng;
  • Chuyển đổi chi tiêu từ nhà hàng đến các cửa hàng tạp hóa: Dấu hiệu ban đầu cho thấy một số sự thay đổi từ chi tiêu trong nhà hàng sang chi tiêu của các cửa hàng tạp hóa phát triển trong một thế giới hậu coronavirus. QSR có thể tìm kiếm các nguồn doanh thu bổ sung; ví dụ, các nhà quản lý QSR có thể xem xét tung ra các dòng sản phẩm tạp hóa hoặc mở rộng sang các kênh mới, như phục vụ B2B. Để tổn tại với mức doanh số thấp hơn, các QSR cũng có thể xem xét đánh giá lại chi phí công ty, mạng lưới nhà hàng và cơ sở nhượng quyền của họ;
  • Tăng cường tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng: Cuộc khủng hoảng COVID-19 đang phơi bày những điểm yếu trong nhiều chuỗi cung ứng và nhấn mạnh tầm quan trọng của tính linh hoạt và khả năng thích ứng. Thách thức này sẽ thúc đẩy các QSR đầu tư vào công nghệ và năng lực của chuỗi cung ứng để họ có thể cải thiện tốt hơn và cung cấp nhanh hơn cho phù hợp với nhu cầu. Nhiều QSR cũng gặp phải sự gián đoạn chuỗi cung ứng do thiếu hụt lao động trong cuộc khủng hoảng, và điều đó có thể khiến họ đẩy nhanh đầu tư vào tự động hóa chuỗi cung ứng.

QSR và nhà hàng nói chung cần một mô hình hoạt động đủ linh hoạt để có thể đáp ứng mức độ không chắc chắn mà ngành công nghiệp phải đối mặt.

Chỉ trong hơn một tuần, nhiều cơ sở trên cả nước có thể chưa bao giờ xem xét việc giao hàng trước đây đã chấp nhận bán buôn như một phương tiện sinh tồn trong bối cảnh mới và đáng sợ được tạo ra bởi coronavirus. Và một số ít thậm chí còn tiến xa hơn một bước bằng cách trở thành điểm đến cho các mặt hàng chủ lực đựng thức ăn, làm sạch, tiếp liệu, giấy vệ sinh ngoài bánh mì nướng thông thường. Về cơ bản, các nhà hàng đang trở thành cửa hàng “đầu đường” ([convenient] corner shop). Các nhà hàng đang cung cấp tủ đựng thức ăn và cho khách hàng mượn. Ở Portland, Oregon, nhà hàng gà rán Yonder đang cung cấp thực đơn bình thường; ngoài ra còn có một thực đơn mới, được thiết kế để giúp khách dự trữ: các mặt hàng thường không có sẵn để bán, như bánh mì, sẵn sàng – để nướng bánh quy, dưa chua, và bơ có hương vị. Ở một tiệm bánh nổi tiếng ở Detroit, đã nhanh chóng chuyển hướng cung cấp các mặt hàng mang đi như salad cải xoăn và bánh quy sô cô la kiều mạch, cũng như một lựa chọn luân phiên của các mặt hàng chủ lực như bột mì, trứng, sữa và sữa chua. Định dạng, tuy còn ở giai đoạn đầu, là một yếu tố được gọi là một kế hoạch toàn diện được thiết kế để giúp chăm sóc nhân viên trong khi giảm lãng phí tại cửa hàng và tạo thu nhập. Các cửa hàng kệ hàng cung cấp thêm các tùy chọn như trứng, sữa, đậu đóng hộp, gia vị và nước rửa tay sát khuẩn – những nhu yếu phẩm hàng ngày trở nên có nhu cầu hơn kể từ khi COVID-19. Nếu việc ngừng hoạt động kéo dài lâu hơn nữa, có khả năng nhiều nhà hàng sẽ bắt đầu xem xét các mô hình này để bổ sung thu nhập ngoài dịch vụ thực phẩm…

Khi các nhà hàng, quán ăn trên khắp đất nước đóng cửa để đối phó với đại dịch, các nhà hàng chuyển sang giao hàng và mang đi – nhưng, một số đầu bếp đang phàn nàn rằng nó không đáng…

Ngày càng nhiều đầu bếp và chủ nhà hàng trên khắp đất nước, những người ban đầu cố gắng thực hiện việc giao hàng và/ hoặc giao hàng sau khi hiện các kế hoạch giãn cách xã hội, nhưng gần đây đã quyết định rằng nó quá rủi ro cho sức khỏe và sự an toàn, và thay vào đó chọn đóng cửa hoàn toàn. Tuần trước cách ly, hàng loạt nhà hàng khách sạn đóng cửa cơ sở của mình do những lo ngại về an toàn cho nhân viên và khách hàng. Một phần quyết định khó khăn này đưa ra để đóng cửa hàng nhờ vào một phần khách hàng không tôn trọng an toàn khoảng cách hoặc khẩu trang. Một người phụ nữ xuất hiện trong mồ hôi và ho. Từ góc độ tài chính, đây là quyết định khó khăn, nhưng khi liên quan tới y tế công cộng giờ đang được quan tâm nhiều thì đó là sự cấp thiết…

Các cấp quản lý đang cố gắng giải quyết một vấn đề quy mô chưa từng có, trong khi vật lộn với thông tin thay đổi nhanh chóng và đôi khi mâu thuẫn về virus và các biện pháp tốt nhất để ngăn chặn nó…

Đôi khi như ở một số nhà hàng tại quận 1 và 3 ở HCMC đã cung cấp dịch vụ mang đi tại đơn vị kinh doanh của họ cách đây 2-3 tuần, nhưng dần họ nhận ra đang phải đối phó với một vấn đề không lường trước được: khách hàng vây quanh bên ngoài mà không tuân thủ các hướng dẫn giãn cách xã hội. Đây là một vấn đề khiến các nhà hàng lo lắng từ việc xử phạt của nhà chức trách và tạo ra mối đe dọa đối với sự an toàn. Điều này đã trở nên rõ ràng khi đám đông nhân viên giao hàng và khách hàng tập trung đến mức cảnh sát vào, giải tán đám đông, và phạt nhà hàng, kết quả cuối cùng nhà hàng đã đóng cửa hoạt động. Các nhà hàng chắc chắn ý thức những gì họ đang cố gắng trong vài ngày trước khi họ hết sản phẩm dự trữ đã đặt hàng và điều này đã khiến việc chuyển sang giao hàng tạm thời cũng có thể bị gián đoạn. Việc mang đi và giao hàng rất quan trọng để kéo dài những gì họ có thể làm để có thể giữ lại và hy vọng sẽ kéo dài duy trì dòng tiền cho đến khi có thể tiếp cận hỗ trợ từ chính phủ.

Khi Quốc Hội và Chính Phủ đã thông qua gói cứu trợ an sinh xã hội VND 60 nghìn tỷ, phần nào có thể cung cấp một số cứu trợ cho các nhà hàng và nhân viên của họ bị ảnh hưởng trong ngành nhà hàng khách sạn, hay du lịch nói chung – mặc dù nó vẫn không đủ cho các chủ doanh nghiệp nhỏ và hàng triệu người lao động. Nhưng đa phần chủ sở hữu thất vọng vì thiếu hướng dẫn từ các nguồn chính thức, vẫn chọn cách mở “lén” và thực hiện các biện pháp vật lộn nhiều nhất có thể…

Hầu hết người trong cùng ngành đồng cảm với các đồng nghiệp của họ, những người chọn mở. Họ muốn bảo vệ và duy trì càng nhiều nhân viên có công việc càng tốt, và đồng thời, ở khía cạnh nào đó, muốn thể hiện tinh thần lạc quan và nuôi sống cộng đồng. Đúng là không thể nghĩ rằng bất cứ ai đang mở đều thực sự là chỉ để kiếm tiền, hay sẽ kiếm được tiền – hầu hết họ đều sợ rằng nếu họ đóng cửa, họ sẽ mất tất cả…

Một đầu bếp cao cấp tại Quận 1, HCMC chia sẻ: “hy vọng rằng khi tình hình tiếp tục được cải thiện, chính phủ sẽ làm điều cần thiết và cung cấp cứu trợ để nhiều nhà khai thác cảm thấy thoải mái khi đóng cửa. Tôi yêu nhà hàng của mình và tôi yêu thế giới nhà hàng, nhưng chúng tôi không phải là một phần của chuỗi cung ứng có thể cung cấp các nhu yếu phẩm cơ bản cho con người nhất là trong khó khăn. Chúng tôi phải ở nhà; tất cả chúng ta…”

___

Xxx – npl

 

 

<The pokes…>

 

Everything has two sides, both hidden good and bad side … because we are all emotional. In difficult times, a disruption of the economic structure has been also an opportunity in disguise. To survive, and finally to thrive, companies had had to learn to take use from it. There would be nothing like a crisis – an opportunity to wash away the mind. In times of sudden upheaval, a strategy was needed; and in fact, unlike most things people still defined strategies – mission statement, bold goals, three-to-five-year budgeting plan …; here would be a real strategy …

No fever or sore throat, nor feeling tired, dry cough or digestive problems; still felt healthy, but the mystery was that one of us might have lost our sense of smell or taste. Known as loss of appetite, this anosmia was emerging as a symptom in Covid-19’s other non-exogenous pathogen carriers. Although the data had been limited, the New York Times reported that ear, nose, and throat doctors (ENTs) had had enough information to issue warnings, but for UK ENTs, they asked people with sudden loss of appetite symptom had had to be isolated for at least 7 days. According to the Times, British doctors cited reports from other countries indicating that a significant number of coronavirus patients had experienced a loss of appetite; In South Korea, where large-scale testing was performed, 30% of the 2,000 positive test patients suffered from anosmia. And that was why those who felt healthy should be alerted …

But, losing taste and smell during the break as when many people seeking “peace” in wine and food was certainly a disappointment, a disaster; but actually the loss of appetite could unintentionally spread the virus to those with compromised immune systems. Anyone could face the same thing?

Due to the effects of Covid-19 as well as being vigilant about the possibility of infecting and re-infecting Covid-19 into the community, despite the time of social isolation and social separation, it was still necessary to take serious precautions to protect health invidually;

besides, Vietnamese people were increasingly focusing on raising the awareness of quality of life and health, in which, 20% – 40% of income was spent on food expenses, including: meals and meals With friends, lovers, family … and “outside” – the need to enjoy food in bars and restaurants was gradually popularized in the life of Vietnamese people.

By the end of 2019 before Covid-19, Hanoi had had about 3,500 cafes, drinks and more than 5,000 restaurants and bars; In Ho Chi Minh City, this number was much higher. According to a general statistics of the culinary industry of Vietnam, in the food service area, Vietnam had more than 540 thousand restaurants, including 430,000 small restaurants, more than 7,000 fast-food restaurants, 22,000 coffee and bar restaurants with more than 80,000 well-developed restaurants. Demand was expected to continue to increase in 2020. BMI market research firm predicted that the growth rate of food and beverage industry would be higher in the period of 2016 – 2020, in which Vietnam was likely to be ranked at third place in Asia.

In 2018, along with the booming technology, the food industry witnessed the remarkable rise of the food delivery niche along with the classification of shapes through consumer reviews of the food they were currently served and using. This posed a big challenge to the traditional type, challenging restaurant and restaurant managers to adapt to market changes through the factors that had shaped the emerging trend in 2019. 2020 was expected to be an opportunity for development of many small and medium culinary business models – deep development of niche market segments to meet the needs of customers heading towards unique, new and fragrant flavors. delicious and affordable …

From widely social influences such as isolation, the COVID-19 pandemic had changed lives, habits, in particular, changed internet usage; the data showed an interesting insight into the impact of pandemics and usage behavior – changing human relationships with technology; It could be said that “stuck” at home during the Covid-19 pandemic, the cinemas closed and there were no restaurants for dinner, people spent more “space” in their lives to surf internet. In an analysis of the New York Times of internet usage in the United States from SameWeb and Apptopia, two online data providers, showed that people’s behavior had changed, and obviously, when the virus spread and pushing people were closer to electronic devices to work, play, relax and connect …

It would be really a shock when the data showed that video chat services like Google Duo, Hangout, Whatsapp and Zalo had all increased their traffic since January 21. Similarly, well-known remote working applications, including Zoom, Microsoft Teams and Google Classroom, had become more popular. While the quality of these services had been doubtful, no one may not realize how blasting it were until looked at the analytical report. In the US, the conclusion was even more surprising; for example, looked at the average daily traffic of Facebook, Netflix, and YouTube [via the website] from January 15 to March 24. While those mobile apps showed traffic access increased very little during that period (or even decreased) – in contrast, the corresponding browser traffic had skyrocketed; they even changed the way people search for news – typically, traffic to local and national newspapers had skyrocketed …

was a new reality, but it could be difficult to determine exactly whether the changes of human behavior would be from the human race itself or a sign of the beginning of a larger novel change.

Over the last few years, users of online services had increasingly turned to their smartphones, creating an  industry-wide condensed focus on mobile devices. Now when we had been isolated – spending time at home, with a computer in reachable, it would seem quite uncomfortable to stare into those tiny phone screens for a while. Facebook, Netflix and YouTube had all observed the number of users on their phone apps stalled or shrank while their websites were mutant, as data from SameWeb and Apptopia, indicating that was especially happening to American.

While traditional social networking sites were also on the rise, it seemed that people had wanted to do more than just connect via short messages or texts – people wanted to meet, communicate. This had brought a great incentive to the video chat apps as Google Duo,  Hangout, Whatsapp and Zalo, allowing groups of friends to join video chat and play games together to rocket. People were , nonetheless more interested in their own direct environment, the way it changed through virus response and quarantine measures. This had led to a renewed interest in social media and social networking sites focusing on connecting with community and friends.

In fact, the biggest beneficiaries were [local] news sites, with huge traffic when people had tried to find information about pandemics as well as its influence and spread. Reputable media brands such as CafeF, Vnexpress, 24h had had mutant traffic seeking information about the public health crisis and its economic consequences. Similarly, in the United States, CNBC, the business news site, had seen its readership soar. The New York Times and The Washington Post websites both increased traffic by over 50% compared to the previous months, according to SameWeb.

When all major tournament sports games had been eliminated, those were expected sporting events such as F1. Similarly, usage of ESPN’s website had dropped sharply since the end of January. At the same time, some video game sites were seen a spike in traffic, as well as with sites that allowed people to view other playing. Twitch, the leading site for playing live streaming games, had a 20% increase in traffic. TikTok mobile app with short videos from pranks to lip-syncing, took off before the coronavirus outbreak and … it had continued to rise ever since. And,

at least some things remained unchanged by the crisis …

Clearly,

clarifying the importance of an event was more difficult than retelling it. It was thought that we have been considering a structural break with the past an econometric term, in which it denoted the moment in time series data when trends and patterns of links between variables were changing…

A business crisis was often an indication that the company’s business model had stated that the basic structure of the industry was changed dramatically, so the old ways of doing business had been no longer effective. Similarly, newspapers were currently in crisis as the Internet has attracted their readership and advertising. The demand for information and analysis was growing, but traditional publishing media had difficulty been making money from it.

The same principle applied to the entire economy. In most recessions over the past 40 years, demand had caught up with capacity and grew again after 10 to 18 months. This recession would feel different because it was hard to imagine the full restructuring of financial services or the rapid turnaround of consumption. Beyond these two hotspots, there seemed to be unsustainable trends in commodity prices, oil imports, national trade balance, the status of schools, and great promises of entitlement – support. As the business model of part or the whole of the economy changed in this way, structural disruption had formed to become the next hot topic …

Breaking down the structure would make many of the existing behavioral patterns change or disappear, but that did show the way forward for some companies and sometimes even the entire economy. For example, the 1893 recession marked the end of the rail boom, and the beginning of the transition to a sophisticated consumer-based economy. Milton Hershey built the chocolate brand early and his distribution advantage in the midst of those difficult times. General Electric was a contemporary product, because the structural disruption also marked the development of a new electricity-based economy. Although the 1930s were a difficult time for the United States, not every industry or business was rejected. As the economy shifted massively from capital goods to consumer goods, some industries such as steel, rubber, coal, glass, railways and buildings were greatly affected, but brands. Consumers like Kellogg, have made strides. Similarly, in the decade from 1996 to 2005, overall consumer spending remained fairly flat in Japan. However, the economy turned to new things. The country, for example, had more than 200 beverage brands, and each Japanese small convenience store Seven-Eleven carried more than 50 at any time. About 70 percent of these brands disappeared each year and were replaced by new ones …

Disruptions and hard times were sure signs that an old model had been pushed to its limits and was destroying value. Considering incentives in the financial industry as an example of such a model. Decades of research had shown no evidence that anything but luck explained why some fund managers outperformed others. Another model that could generate diminishing or negative profits was the confusing complexity of business and management systems. The financial services industry was also a poster child for the costs of this complex type. The best governing authorities that could do in this case would be to ban certain types of behavior…

So, during a time of structural disruption at a difficult time, cost cutting was not enough. Everything had to be done differently, and on two levels: reducing the complexity of the business structure and transforming the business model. At the company level, the first priority was to simplify and re-simplify. As companies had to be structured in “modules” form, eliminating coordination committees, evaluation boards and other mechanisms connecting businesses, products or geographies. The purpose of these cuts was to provide streamlined support and central services without requiring business units to spend time and energy coordinating their operations. Dividing larger units into smaller units to reveal cross-subsidies and circumvent political blockades. Some might argued that the cost of coordination would increase if the business was divided, but in fact it was forced to do so to correct what had had to be streamlined.

Generally,

the first task was to understand how a business had been existed, competed and made money in the past. If the business was too complex to understand, dividing it into easy-to-understand parts. Once this important understanding was reached, we could begin the work of reshaping. There was no such thing as a magic formula: reforming an enterprise always had insight and imagination…

Season of epidemic,

restaurants everywhere struggled to survive amid a myriad of tight restrictions. Around the world, cities and their food systems and value chains were affected by the spread of Covid-19 in many ways and drastic changes were thus taking place in many varying degrees of effectiveness – how the community itself coped and adapted in this volatile world:

  • Currently in Paris, people could only leave home to buy essential food or other items, medical care, care for children or people who were sick or ill, essential tasks that could not be done at home or a small exercise alone around their neighborhood. Before full isolation, the school was closed and everyone was required to work from home; and very soon after that, an announcement on Saturday night, restaurants, bars, museums, cinemas, parks and public markets also closed. The first quarantine was in fact a huge obstacle to the habits, pleasures and convenience of everyday life in Paris – where for most people, restaurants, food shopping and food delivery were the most important. Now, as a profound psychological challenge began to appear related to the isolation, fear and reflection on life. The need for home cooking at first was fun for many, but it started to be abrasive day after day, reminding people of chefs and the restaurant industry. Thousands of restaurants in France would not survive with this closure, as their profit margins were already thin and often had minimal cash. This would also have a terrible impact on farmers, cheese makers, winemakers, etc. The entire French food chain was more fragile and needed more cooperation as when only large restaurant groups had been involved such as Alain Ducasse and other existed major industrial food manufacturers.
  • Tourists were key to supporting the trend of slow Italian food and craft food products. With the decline in the number of tourists, the suppliers and the food manufacturers were in danger of stopping production, this would also lose the tradition of safety protection or biodiversity to which Italian food was widely honored.
  • In Budapest, schools were closed, all public events were canceled, so the streets were empty and people were encouraged to stay home. Restaurants and cafes could operate until 3 pm, after which they had to close or switch to delivery. The problem was, countless Budapest restaurants had depended on the tourists. The city had cleared out foreign visitors and most locals could not afford to pay 10 euros for a main dish. This meant that we did not only need life, but also tourism to recover; therefore, it would take much longer …
  • At the same time, Finland was in a national emergency. The government decided to close all museums and theaters despite the recent big cultural push, and the country closed its border except freight. Restaurants and cafes were still allowed to remain open, but many had decided to close, such as S-Group, which was closing its network of 82 restaurants in Helsinki. The layoffs were happening everywhere, and the fear of bankruptcy became thick in the air …
  • In Asia, Kuala Lumpur was also in a state of “locked” completely, and no one was allowed to enter or leave the country. Law enforcement and military forces were applying patrols and barriers to enforce a curfew, making sure people only go out in public to buy necessities or help the elderly or those who could not help yourself. Two major regional food delivery services, GrabFood and FoodPanda, were still providing and encouraging people to order food. However, both shippers seemed to extort restaurants – Grab charged 20 to 25% of the fee for each order while FoodPanda charged 30% – a terrible burden for restaurants at the moment, because their only food was served by pickup or delivery.
  • In Vietnam, it could be said that restaurant business had never been in such a difficult situation as recently. COVID-19 epidemic broke out around the world, spreading throughout Vietnam, causing the whole country to fight against epidemics. People were worried about the risk of disease infection; and also because of that, consumption habited almost changed completely; influenced from restricting to crowded places, avoiding contact when not needed … In this context, business people in restaurants, bars and fast food restaurants … fell into the situation of “being on a fire“; opening their eyes every day, they faced a range of costs such as location renting for a restaurant, labor costs, materials, restaurant management software … Managers had a headache finding the desired solution. How could they reduce costs, increase sales to maintain and consolidate stable business operations of the restaurant … Delivery solutions were also selected by many restaurants when the isolation order took effect …

Now, along with the difficulties, people who worked at almost every restaurant across the globe had been suffering from a more horrifying terror, one who was threatened not only with their income but also with their health. Suddenly on a horrible day for both owners and employees, both scary things meant no customers and what would happen if customers had been infected with the virus, mass closures were taking place, and absolutely no one could predict what might happen next …

If a medic officer was the first person to bell a warning about a serious threat, coronavirus was a real measure of health, and restaurant staff was the first to alarm us about a threat on what it was causing to our economy. The 2008 and 2009 financial crisis or the SARS epidemic crushed the restaurant industry after months of closure and through gradual, catastrophic consumption. But now, restaurants in major cities across the country were closing at the same time for several days, not knowing when they would re-open, or even they might never re-open again …

Those who worked in the restaurant world and those who loved it were experiencing true grief when life was delayed, and the places we would need the most to re-build were in danger of disappearing forever. That grief would only increase as the cases of COVID-19 increased. Now, the fear was even worse, for the entire industry that was falling and decommissioning; chefs, delivery staffs, and grocery workers were at risk of being stressed and exposed to exposure. Livelihoods and lives were at risk – and without any intervention, imbalances and upsets … and truly became challenging contradictions.

For many people who “hided” indoors and did not have an outdoor space, their “private” garden versions looked a bit like “world pieces” and resembled scallions growing in a glass of water on a windowsill. Like baking cookies or coffee and quirky virtual parties, this low-level gardening had emerged as one of the trends of the pandemic. For writer Kat Thompson, her growing leeks and scallions – her “plant children” – meant both money and the time when the virus outbreak was rampant in New York and the grocery shopping became more dangerous …

The simplicity of the hydroponic vegetable garden was also why many people, including first-time vegetable growers, were tempted to try. “If you’re going to start something, whether it’s cooking or even gardening, start with something you know will build confidence. Necessities or food and kitchen scraps; scallions in a pitcher of water, peas leftover in earthen pots, even tomatoes, are easy and encouraging to tackle the motivating motivation. These are all small things that people can do without much effort,” said Nik Sharma, author of the cookbook Nik Sharma. Of course, not everyone who was currently trying to develop a new life on the windowsill, would continue it after the pandemic ends. Facing many uncertainties, wasting scarce food and labor – this problem could not explain the story of green onions, as it illustrated the journey from the field to the grocery store up to the kitchen of every people…

Restaurants and eateries had long had a number of strict food safety regulations, with health departments enforcing hygiene, temperature, hand washing, cross-contamination and usage rules using gloves to prepare food. But coronaviruses made these procedures even more important and urgent while stopping the disease from spreading. After the coronavirus spike, the compliance restaurant staff had had to wear a mask. But for many restaurants, masks appeared to be an important mandatory step to prevent the spread to the community. When the local health department asked people to follow recommendations on things to do to prevent COVID-19 as because it had related to the food business. However, there were still barriers to their application in the food industry environment. In the kitchen, employees stood 2 meters away from each other according to regulations and dressed a mask throughout the shift; sometimes masks became entangled and breathless, especially when they were standing by boiling water. After a week of trying to turn his small restaurant Saffron De Twah into a take away service, chef Omar Anani closed on March 17 due to limited sales and difficulty in securing the members to access work safely. Anani had sought advice online on how to use a mask correctly and through talking with friends and relatives in the health field. While hardly anyone could really imagine what the business would be like in the coming weeks and months, Anani believed that masks could become a regular part of the new uniform for restaurant staff, they would become an important part of normal life. Most people subconsciously thought that in the coming years people would come out with masks …

In most countries, quick/fast-service restaurants (QSRs) were fully closed or operate only on a limited basis, offering take-off, pick-up, delivery, drive-through or some mixes of those options. Even when some QSRs were still open, the decline in business still tended to increase. McKinsey’s consumer behavior surveys conducted in late March across Europe and the United States found that during the crisis, most consumers expected to reduce spending on all items from eating from restaurants, QSRs or other types of restaurants, to even food and delivery services.

Meanwhile, in China or Vietnam [except for Hanoi] a few days ago, when physical distance restrictions were gradually eased, surveys of consumer behavior showed three cents. The direction might take place the same in different geographical areas:

  • Post- epidemic expenditure in restaurants would be expected to be lower than the previous level, largely because consumers might still be wary of being in a crowded public space;
  • Demand for take-away would be expected to return to pre-outbreak levels pretty quickly;
  • After a pandemic, consumers would probably spend more on food, processed food and grocery stores than before the pandemic.

Because of financial stress and worries about eating in crowded places, consumers might continue to eat at home, at least in the very near future. And, it seemed that the challenges each QSR faced in this crisis had been unique, depending on the market position and financial position of the company and the timing and progress of the pandemic in the [local] market there.

How to face challenges and risks?

Re-addressing the plan now: Short-term priorities

Protecting employees and customers

To date, most QSR managers had established new health and safety policies and procedures to protect employees and customers. QSR had also adapted its on-site services to follow local and national guidelines; for example, by shutting down home-made food stalls, suspending all customer-related events and switching to a delivery-only model. In terms of hygiene and safety, QSR had to establish strict protocols, such as the provision of hand disinfectants and thermometers, set up screens and staff training to minimize human contact.

Top guard

Despite physical spacing rules, restaurants could continue to generate sales. In places where eating and drinking were prohibited, QSR had increased interception and delivery capabilities and applied new marketing tactics to reach consumers who were not actively seeking these services.

Stable supply chain

Restaurants needed a reliable supply chain not only for food ingredients but also for essential supplies to sustain their business: disposable paper goods, cleaning products, spare parts for trucks and motorbikes used for food delivery … To minimize the risk of disruption in the supply chain, QSRs were taking a series of actions; such as restricting menus to match what they could predict the source, replacing frozen products for fresh produce as needed, adjusting orders to fit needs, Identify alternative suppliers, and collaborate with manufacturers to create contingency plans. In order to support small and medium-sized suppliers who may be in crisis, some cash-rich QSRs were adjusting payment terms or offering temporary lending options. A few thoughtful QSRs were also taking advantage of historically low commodity prices by buying in advance if possible or by booking freight capacity.

Cash management

Most QSRs identified recovering a small portion of normal revenue in the immediate future, so cash management had had to be a priority. A number of QSRs had formed a standing cash management team to be able to fully evaluate the forecast and optimize cash resources. To save cash, managers postponed or re-negotiated renting payments, delaying indirect and capital expenditures, and reducing staffing costs and taking effort to take advantage of government support …

Modelling a variety of scenarios

Recovery times varied by country, China and Vietnam seemed to recover before many Western countries including Italy and the United States. For QSR chain managers with locations in many markets, an important exercise were to model 3-month, 6-month, and 12-month scenarios for each market and to develop specific action plans for every single scenario, making sure that company leaders were linked on the scripts as well as the list of actions for each scenario. For example, if restaurants remained closed for 6 months and time, QSRs might need to reduce fixed costs by renegotiating leases and credit terms or by selling real estate. If the restaurant closed for more than 6 months, some companies might need to look for new credit lines, divesture or even offer a sale…

Planning for recovery: medium-term action

As home tasks began to decline and restaurants re-opened, QSR would need to have a plan to capture the need to come back. Returning to the previous demand level was an instant win; therefore, QSR would need to take a phased approach to “relive” labor, food activities and supply chain support. Because QSR companies entering the crisis from a position of strength would have more options and more flexibility in preparing for recovery.

Conservation and development

Most traditional restaurants or QSR in particular entered the crisis in a precarious cash position. More broadly, these types tended to have a few common attributes:

  • heavy reliance on traditional restaurant forms;
  • minimal presence in digital and distribution channels;
  • menus were not sufficiently different from competitors and loyalty was limited tagged to programs;
  • tended to be vulnerable to supply chain instability because of small and fragmented supply base.

During the crisis, these companies would focus on avoiding bankruptcy; they needed actually to find ways to adjust their services while preserving cash. Even during the recovery period, cash-limited restaurants would need to continue cash-conscious culture communication at all levels of the organization. They needed to weigh carefully with spending, which was also a preventive measure in case of a revival of coronavirus. For these companies, it was important to continue creating weekly cash flow forecasts and performing regular financial health assessments. They had had also to consider renegotiating contracts to increase flexibility; for example, by tying rent into sales. At the same time, cash-constrained QSRs had to constantly communicate with their customers, especially their most loyal people, which would be the best leverage to increase demand when the restaurant reopened.

Building on strengths

On the contrary, when QSR stepped in the crisis with a strong liquidity position. These financially stable companies tended to have well-established digital and distribution channels and strong loyalty programs. Most had invested in the supply chain by building a stable supply base and developing contingency plans to minimize supply chain disruptions during a crisis. In the process of recovery, these companies could accelerate growth by increasing investment in mobile and delivery solutions, providing valuable meal and family meal promotions, and focusing on the biggest contractions during the crisis (as breakfast on the way to work). They could entice customers to come back to eat on-site with attractive promotions and new menu services. They might also consider initiating a “task force” to reduce competition: in some markets, competitors might be struggling or might have a place to close. QSR could also accelerate their marketing efforts in those areas to gain market share. Stronger companies could also take advantage of their cash positions to make breakthrough moves: for example, cyclic investments, real estate purchases or competitors, business units or weak brand.

Next normalized shape: Long-term considerations

When the crisis subsided, all QSRs had had to prepare for the upcoming changes, in the minds and behaviors of consumers, that would shape the next industry normally, including:

  • More care about hygiene and safety: Consumers could ask for more information about the ingredients in a restaurant’s food, where it came from, how it was prepared and whose it was. As a result, daily operating costs would increase. Food packaging costs might also increase. Non-contacting delivery and reception might become standard;
  • Stronger demand for digital and delivery: The competitive landscape of food distribution would be transformed as managers built internal capacity, invested in next-generation technology or partner with other third party vendors. Loyalty programs would become stronger as QSRs seeked to strengthen customer engagement;
  • Transition spending from restaurants to grocery stores: The early sign showed some changes from restaurant spending to grocery store development in a post-coronavirus world. QSR might seek additional sources of revenue; For example, QSR managers might consider launching grocery product lines or expanding to new channels, such as serving B2B. To compromise at lower sales levels, QSRs might also consider reevaluating their company costs, restaurant network and franchise facility;
  • Increasing focus on supply chain management: The COVID-19 crisis was exposing weaknesses in many supply chains and emphasizing the importance of flexibility and adaptability. This challenge would motivate QSRs to invest in supply chain technology and capabilities so they could improve better and deliver faster to suit demand. Many QSRs also experienced supply chain disruptions due to labor shortages during the crisis, and that could prompt them to invest in supply chain automation.

QSR and restaurants in general needed a model that would be flexible enough to meet the level of uncertainty the industry faces.

In just over a week, many facilities across the country could never consider deliveries that previously accepted wholesale as a means of survival in the new and frightening context created by coronavirus. And a few even went a step further by becoming a destination for staples for food, cleaning, supplies, toilet paper in addition to regular toast. Basically, restaurants were becoming “convenient” corner shops. Restaurants were providing pantry and lending to customers. In Portland, Oregon, the Yonder fried chicken restaurant was offering a casual menu; there was also a new menu, designed to help guests stock: items that were often not available for sale, such as bread, ready – for baking biscuits, pickles, and flavored butter. At a famous Detroit bakery, it was quick to shift to offering takeaway items like kale salads and buckwheat chocolate biscuits, as well as a rotating selection of staples like flour, eggs, milk and yogurt. The format, while being still at an early stage, was an element called a comprehensive plan designed to help take care of employees while reducing shop waste and generating revenue. Shop shelves offered more options like eggs, milk, canned beans, spices and antiseptic hand sanitizers – daily necessities had become more in demand since COVID-19. If the outage lasted much longer, it was likely that many restaurants would begin to consider these models to supplement income outside of food services …

As restaurants and bars across the country closed to cope with the pandemic, restaurants turned to delivery and take away – but, some chefs were complaining that it’s not worth …

An increasing number of cooks and restaurant owners country-wide, who initially tried to make deliveries and/or deliveries after showing social separation plans, but recently decided that it was too health and safety risks, and instead of choosing to close completely. Last week was isolated, a series of hotel restaurants closed their premises due to safety concerns for employees and customers. Part of this difficult decision made to close the store was due to customers who did not respect distance or masks. A woman appeared in sweating and coughing. From a financial perspective, this was a difficult decision, but when it had come to public health, it was urgent now…

Managers were trying to solve an unprecedented scale problem, while grappling with rapidly changing and sometimes conflicting information about viruses and the best measures to prevent it …

Sometimes, as to some restaurants in District 1 and 3 in HCMC that provided take-away service at their business units 2-3 weeks ago, they gradually realized they were dealing with an unforeseen problem: the customer surrounded the outside without following socially spaced instructions. This was a problem that worried restaurants from the sanctions of the authorities and created a threat to safety. This became evident when the crowd of delivery staffs and customers was so concentrated that the police entered and dispersed the crowd, and charge fine to the restaurant, as consequence, eventually the restaurant was closed. Restaurants were definitely aware of what they were trying to do for a few days before they ran out of their stockpiles and this had led to a temporary interruption in delivery. Take-away and deliveries were important to prolong what they could do to keep and hopefully extend the maintenance of cash flow until government support could be accessed.

Once the National Assembly and the Government had approved a VND 60 trillion social security bailout, which might provide some relief to the affected restaurants and staff in the hospitality industry, or tourism in general – though it was still not enough for small business owners and millions of staffs. But most owners were frustrated by the lack of guidance from official sources, still choosing to “sneakily” open and taking all efforts to struggle as much as possible …

Most people in the same industry sympathized with their peers, who had chosen to open. They eventually wanted to protect and maintain as many employees as possible, and at the same time, wanted to show optimism and nurture the community. It was true that it had been impossible to think that anyone who had been opening was really just to make money, or would make money – most of them were afraid that if they closed, they would lose everything …

A senior chef in District 1, HCMC said: “It is hoped that as the situation continues to improve, the government will do what is needed and provide relief for many operators to feel comfortable closing. . I love my restaurant and I love the restaurant world, but we are not part of the supply chain where can provide basic necessities to people especially in hard times. We have to stay at home; all us…

___

Xxx – npl

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s