Article 2015 – Chuyện xưa nay kể: Cây tre trăm đốt…

Vai trò nào cho hoạt động M&A trong bức tranh tổng thể 2015?

Chuyện vốn kể rằng: ngày xưa, vốn có anh nông dân tốt bụng, cần cù chăm chỉ lao động được lão nhà giàu trong làng cho vào tầm ngắm và hứa rằng sau ba năm làm việc cho lão chăm chỉ đạt “ta ghét” (target) thì lão sẽ gả con gái cho…

Tuy nhiên, sau ba năm làm lụng vất vả, đầu tắt mặt tối, không những không được ghi nhận thành tích mà còn bị lão nhà giàu để thoái thác việc gả con gái như lời hứa, còn đặt ra “ta ghét” cao hơn là tìm được cây tre có 100 đốt thì lão mới chấp thuận gả con gái cho. Buồn rầu, anh nông dân tốt bụng cầm dao tiến bước vào rừng…

Vào rừng hồi lâu, hạ nhiều cây nhưng cây nào hạ xuống, nhiều nhất cũng chỉ được 30 – 40 đốt, quả là trong thời buổi khó khăn lâm tặc hoành hành, đạt được 20 – 30 đốt đã là giỏi rồi. Quá thất vọng, anh nông dân chợt nhớ tới chuyện cổ tích … oà lên khóc; quả như dự đoán, bụt hiện lên ban cho phép để chế thành cây tre trăm đốt cho anh đạt “ta ghét” của lão nhà giàu.

Về làng, sau một hồi “khắc xuất … rồi lại khắc nhập” anh cũng cưới được cô vợ con lão nhà giàu trong làng và họ sống với nhau…

Chuyện xưa là vậy… chuyện đời nay, các doanh nhân cũng có những cây tre của mình…

Cùng với “tiến trình hội nhập và tăng cường sức cạnh tranh” khi vào WTO, các doanh nhân Việt Nam nỗ lực mở rộng đầu tư và hoạt động của doanh nghiệp mình ra các lĩnh vực tiềm năng, tìm kiếm lợi nhuận. Đồng hành cũng tăng trưởng bùng nổ vào những năm 2006, 2007 trong lĩnh vực chứng khoán, các doanh nghiệp như được gỡ bỏ một phần những khó khăn, hạn chế về vốn đầu tư của mình trong quá trình đi tìm nguồn tài chính cho những dự án đầu tư của mình ngoài những kênh truyền thống như vay tín dụng ngân hàng; ngược lại, những người có nguồn tiền nhàn rỗi cũng tìm được một nơi tiềm năng để không chỉ gửi gắm những số tiền đã chắt chiu mà còn làm cho nó sinh sôi nảy nở nhanh chóng. Vào thời đó, người ta nói tới chứng khoán mọi nơi mọi lúc, người người nhà nhà đầu tư vào cổ phiếu; các doanh nghiệp thì đua nhau công bố thông tin tốt sắp triển khai các dự án mới, hay các doanh nhân đua nhau mở và mở thêm các doanh nghiệp để hút vốn đầu tư; đặc biệt hơn là có những doanh nghiệp có điều kiện như ngân hàng đã bán vốn cổ phiếu trước khi được chấp thuận thành lập từ cơ quan chủ quản nhà nước dẫn tới những tranh chấp kiện tụng giữa nhà đầu tư và các nhà điều hành doanh nghiệp đó, thật là sôi động…

Trong xu hướng đó, các công ty có xu hướng tách ra chuyên môn hoá cho từng ngành nghề của mình và hoạt động theo hướng các chuối cung ứng nhằm tận dụng hết các khả năng thế mạnh; có thể thấy ví dụ điển hình như Tổng công ty Sông Đà, Tập đoàn Dầu Khí, Tập đoàn FPT… hình thành mô hình các nhóm công ty có chung một nhóm cổ đông sở hữu đa số – hình thức sơ khai của các tập đoàn công nghiệp.

Việc chia tách này còn giúp cho các doanh nghiệp thu hút vốn đầu tư trực tiếp từ ngoài bổ sung thêm nguồn vốn. Ngoài ra, với việc chia tách này, với kỹ thuật kế toán có thể điều chỉnh tăng giảm giá trị tài sản thông qua đánh giá lại … xử lý cân đối lại nguồn và trạng thái báo cáo tài chính. Với từng đơn vị hoạt động chuyên biệt trong từng lĩnh vực cụ thể thì có thể thấy rằng việc chia tách này sẽ làm nổi bật giá trị từng lĩnh cụ thể, nhưng bên cạnh đó, nó cũng làm cho công ty mẹ mất đi phần cốt lõi kinh doanh (business core). Ngoài ra, các khoản lợi thế thương mại cũng là một vấn đề đáng chú ý. Được sinh ra trong quá trình mua bán giải thể sáp nhập doanh nghiệp, lợi thế thương mại làm tăng nguồn vốn lên một khoản tương ứng với tài sản cố định vô hình tăng lên một khoản; không những thế, được trích lập khấu hao, nó có thể được sử dụng làm công cụ linh hoạt để có thể điều tiết được kết quả kinh doanh.

Một ví dụ điển hình cho mô hình cổ phần này là tập đoàn FPT; tập đoàn FPT sau khi thực hiện chuyên môn hoá bằng phương thức tách trong đó bốn lĩnh vực chính với các đơn vị chủ yếu nổi bật: FPT IS, FPT soft, FPT trading, FPT telecom – đóng góp 85 – 90% tổng lợi nhuận trước thế của tập đoàn FPT trong những năm gần đây, các mảng khác chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ; công ty mẹ không còn trực tiếp tham gia cụ thể mà giao cho các đơn vị con. Những gì được thể hiện trên báo cáo tài chính của công ty mẹ chỉ là những phần tương ứng với phần vốn của công ty mẹ đầu tư vào các công ty con và chỉ còn yếu tố điều tiết trong vai trò cổ đông chi phối. Tuy nhiên câu chuyện không chỉ đơn giản như vậy, do các công ty dù là mẹ hay con thì là những pháp nhân độc lập, mối liên hệ giữa chúng chỉ chủ yếu là quan hệ chi phối của một nhóm cổ đông cụ thể. Như vậy có thể thấy, việc chia tách hay sáp nhập đang được sử dụng là một kỹ thuật điều chỉnh tổng tài sản trên bảng tổng kết tài sản mà thôi. Điều này cũng có thể thấy ở nhiều các tập đoàn lớn tại Việt Nam, … Tuy nhiên không phải tập đoàn nào cũng vậy, còn rất nhiều các tập đoàn vẫn giữ phần cốt lõi (core) chủ yếu của mình như Novaland, Bitexco… – chỉ tập chung vào những mảng đem lại lợi ích chính.

Tuy nhiên, có thể thấy qua khủng khoảng kinh tế giai đoạn 2008 – 2010 và 2012 – 2014, giống như một giai đoạn thử lửa cho các mô hình kinh tế mới, có thể thấy rằng việc tách nhỏ chuyên biệt của các tập đoàn không còn hiệu quả nữa do yếu tố không tập chung được nguồn lực, ngoài ra, đòi hỏi của cổ đông đầu tư về tính hiệu quả cũng là một vấn đề cần cân nhắc của ban điều hành của bất cứ công ty nào. Tuy nhiên, những giai đoạn này cũng đem lại những cơ hội tiềm năng tới cho những doanh nghiệp nào có hoạt động hiệu quả và dự trữ đủ nguồn lực.Việc sáp nhập cũng trở thành tất yếu đối với một số tập đoàn, ngoài hoạt động mua bán sáp nhập (M&A) để tái cấu trúc kiện toàn lại hệ thống và tập chung các nguồn lực cần thiết để phát triển.

Trong năm 2014 – đặc biệt là nửa cuối năm 2014, kinh tế Việt Nam chứng kiến nhiều thương vụ M&A đình đám có thể kể tới như khách sạn Movenpick của TungSing , các dự án bất động sản lớn: galaxy9, Lexington, icon 56 của Novaland, chuỗi siêu thị của BJC, Ocean Retail của Vingroup hay Kinh Đô Bình Dương của Mondelez International và còn nhiều các thương vụ khác với giá trị chuyển nhượng từ vài chục tới vài trăm triệu USD. Theo thống kê của Viện hợp nhất sáp nhập và liên minh (IMAA) cho thấy, giá trị của hoạt động này ở Việt Nam trong năm 2014 đã tăng 15% so với năm 2013 với 313 thương vụ.

Năm 2015 sẽ là năm hứa hẹn là một mùa sáp nhập và chuyển nhượng sôi động đầy kịch tính không chỉ ở các ngành hàng tiêu dùng, bán lẻ, bất động sản mà còn ở lĩnh vực tài chính ngân hàng. “Theo những thông tin về các thương vụ đang ở giai đoạn sắp kết thúc và ở giai đoạn chuẩn bị thì viễn cảnh hoạt động M&A ở Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng trong năm tới. Xu hướng này dĩ nhiên sẽ còn phụ thuộc vào hoàn cảnh kinh tế của khu vực và toàn cầu. Tôi cho rằng lĩnh vực hàng tiêu dùng và công nghiệp sẽ tiếp tục xuất hiện các thương vụ mua bán nhiều hơn”, Giáo sư Christopher Kummer chia sẻ với NCĐT. Thật vậy, sau một giai đoạn khó khăn và suy giảm hoạt động, các doanh nghiệp Việt Nam trở nên yếu ớt hơn bao giờ hết và điều này cũng góp phần đẩy nhanh các hoạt động sáp nhập và chuyển nhượng cũng với chính sách cổ phẩn hoá các doanh nghiệp có vốn nhà nước cũng làm gia tăng không ít những hoạt động này. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh sau các thương vụ M&A này liệu có được thay đổi, nâng cao một cách thực chất đóng góp vào giá trị của xã hội hay đây chỉ là một kỹ thuật xử lý tài chính vốn đã được nâng lên một tầm cao mới so với những giai đoạn 2010 – 2012.

Vậy thì “khắc nhập… khắc xuất…” trong năm 2015 và giai đoạn 2015 – 2020 nói chung có còn là một “câu thần trú” giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển nội lực, nâng cao khả năng cạnh tranh và đón đầu xu thế hội nhập ra thế giới…?

Advertisements

Vô đề 2018…

Gia đình khối đầu tư thân mến,

Cũng đã được gần 20 ngày kể từ ngày đầu tiên bước chân vào Capital House – ngày 22/01/2018, tôi xin được cảm ơn tất cả các bạn trong thời gian qua, những gì mà các bạn đã hỗ trợ, ủng hộ tôi trong những ngày đầu tiên chập chững và bỡ ngỡ gia nhập gia đình lớn.

Thời khắc giao thừa cũng đang tới, bạn và gia đình sau những giờ phút tất bật chuẩn bị để lại đẳng sau những lo toan của cả một năm, hẳn đang quây quần thư giãn bên nhau trong không khí ấm cúng náo nức đón xuân về tràn đầy hy vọng, điều ước và niềm tin cho một năm Mậu Tuất sẽ mang tới cho chúng ta sức khoẻ, niềm vui và hơn cả là thành công trong sự nghiệp và tình yêu – trong cả 365 ngày của năm mới.

Năm mới của gia đình Capital House, hãy cho phép tôi được bắt đầu bằng một lời chúc đầu năm. Lời chúc đầu năm của một thành viên mới đối với gia đình cũng như là một sự khởi đầu mới, một sự chia sẻ suy nghĩ tới mọi thành viên khối đầu tư trong đại gia đình Capital House; cao hay thấp, đúng hay sai – tất cả những điều này phụ thuộc vào các bạn, nhưng ít nhất hãy tạo thành một nét truyền thống – không phải chỉ là “thời trang”.

Cũng đã 20 ngày về với gia đình, có thể nói thời gian đó không thể so sánh với chặng đường 14 năm kể từ 2004, tuy nhiên, với 1 năm trở lại đây, năm 2017 đầy sóng gió trong quá trình tái cấu trúc, chưa đủ dài để chiêm nghiệm kết quả rõ ràng, nhưng tôi có thể cảm nhận được rất rõ ràng về định hướng trong tương lai của gia đình Capital House, cũng như đủ để chúng ta mỗi thành viên của Capital House tự hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta hướng tới điều gì? Chúng ta mong muốn xây dựng tổ chức đội ngũ như thế nào? Và hơn cả, chúng ta mong muốn sẽ mang tới những ảnh hưởng gì tới cuộc sống???

Đây cũng là thời khắc quan trọng trong năm, trước khi “cái tôi” trong mỗi chúng ta khởi động trong một vòng xoáy kinh doanh mới, hãy dừng lại vài tiếng đồng hồ thôi để tìm kiếm trong mỗi chúng ta câu trả lời.

Capital House đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với nguồn vốn hữu hạn đã trở thành một tập đoàn nghìn tỷ hoạt động ở các mảng: phát triển bất động sản, đầu tư, giáo dục và năng lượng hạ tầng xanh. Chúng ta đã xây dựng được thương hiệu và hình ảnh qua những công trình dự án thực hiện.

Với chiến lược cho giai đoạn từ nay tới 2023, gia đình Capital House sẽ mở rộng quy mô và hoạt động, và để làm được điều đó, mỗi thành viên chúng ta cần phải nỗ lực và sáng tạo hơn không chỉ là dừng ở năng lực chuyên môn mà mỗi thành viên chúng ta còn phải là hạt nhân tạo nên giá trị và là cầu nối giữa công ty, thị trường và các cộng đồng…

Với mục tiêu 330ha cho năm 2018 và 3000ha cho năm 2023 phát triển quỹ đất đối với một tập đoàn tầm trung như chúng ta quả là một thách thức lớn, nghe như không tưởng và điên dồ… nhưng một điều tôi chắc chắn là nó hoàn toàn phụ thuộc vào mỗi thành viên chúng ta là một khối – như một lời cam kết, một lời tự động viên khích lệ và đoàn kết – như chúng ta đang và sẽ và cam kết thực hiện.

Chúng ta liệu sẽ là một khối thống nhất vượt qua giới hạn rào cản để đạt được mục tiêu thu về thành quả vượt bậc hay còn có khoảng cách giữa các “định nghĩa” của tài chính, đầu tư, pháp lý hay chiến lược???

Đây chỉ là vấn đề của sự lựa chọn!

Chúc mừng năm mới toàn thể gia đình khối đầu tư Capital House. Chúng ta hãy cùng nhấn nút khởi động, và cùng ĐỒNG HÀNH…

Article 2014 – Khả năng nào cho tuyển Việt Nam trên sân nhà – cuộc chiến phát hành thẻ tín dụng

Cạnh tranh khốc liệt, liệu các ngân hàng Việt Nam có thể thay đổi, khắc phục điểm yếu của mình đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng như các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam trong cuộc chiến thị phần phát hành thẻ tín dụng quốc tế?

Có lẽ khoảnh khắc càng gần tới thời điểm kết thúc năm tài chính 2014 cũng là những giờ phút cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành ngân hàng. Có lẽ chưa có năm nào, toàn ngành ngân hàng phải đối mặt với những khó khăn như trong năm 2014: nợ xấu, tăng trưởng tín dụng thấp, tái cơ cấu, áp lực từ cổ đông; chính vì lẽ đó mà cạnh tranh giữa các ngân hàng càng trở nên khốc liệt.

Nổi lên như một thị trường mới mẻ đầy tiềm năng – cho vay tiêu dùng. Đây là một thị trường không phải là hoàn toàn mới đối với nghiệp vụ ngân hàng truyền thống nhưng lại là một thị trường đầy tiêm năng chưa được khai phá vào thời điểm kinh tế khó khăn, các ngân hàng dư thừa vốn, các doanh nghiệp còn chưa kịp hồi phục. Chiếm một tỷ trọng lớn đáng kể trong thị phần này là kinh doanh phát hành thẻ và đặc biệt là thẻ tín dụng gồm cả thẻ tín dụng nội địa và quốc tế.

Điểm qua số liệu thị trường tín dụng cá nhân và thẻ tín dụng nói riêng gần đây có thể thấy tốc độ tăng trưởng lớn trong lĩnh vực này:

Như vậy tổng quan có thể thấy, thẻ tín dụng không chỉ tăng trưởng tới 34.2% mà còn chiếm tỷ trọng 2.7% trong tổng số dư nợ theo nhóm sản phẩm năm 2013 và dự kiến chiếm 3.7% trên tổng dư nợ với mức tăng trưởng trung bình hàng năm từ 2010 tới 2015 là 30.3%.

Nếu tính trên số lượng thẻ, hàng năm tăng trưởng trung bình đạt trên 54.4% từ 2010 tới 2015, trong đó tính trung bình trên 100 người trưởng thành thì tăng trung bình hàng năm từ 2005 tới 2015 là 1 thẻ trong đó dự kiến trong năm 2014 và 2015 đạt trên 1 thẻ.

Như vậy, có thể thấy, tốt độ tăng trưởng của lĩnh vực này hiện đang có những bước tiến lớn và ngày càng trở nên quan trọng trong hoạt động dịch vụ ngân hàng và không chỉ dừng ở đó khi nó còn là một hoạt động kích thích tiêu dùng của xã hội và dần dần thay thế thói quen sử dụng tiền mặt mà qua đó ổn định và kiểm soát thị trường tiền tệ.

Đối với việc phát hành thẻ tín dụng quốc tế mà chủ yếu là thẻ Visa hiện đang chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường cả về số thẻ được phát hành và đang hoạt động, thông thường bản chất đây chính là khoản vay tín chấp dựa trên thu nhập có thể chứng minh được của người sở hữu thẻ do bên phát hành thẻ (ngân hàng) cung cấp dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá có tính truyền thống. Tuy nhiên, nổi lên một xu hướng mới trong các đánh giá để cung cấp dịch vụ thẻ tới khách hàng tương đối khác với phương pháp truyền thống và được áp dụng chủ yếu với các ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam (gọi tắt là ngân hàng nước ngoài) vốn là thiểu số trên thị trường Việt Nam: HSBC, ANZ, CitiGroup… Nhờ cách tiếp cận mới này mà tuy là thiểu số nhưng các ngân hàng nước ngoài này dần cạnh tranh được với các ngân hàng của Việt Nam (gọi tắt là ngân hàng nội địa) và chiếm một thị phần khoảng 10% trong thị trường này và trong tương lai gần khi Việt Nam mở cửa hội nhập đối với thị trường tài chính theo lộ trình, các ngân hàng nội địa không có những điều chỉnh phù hợp thì cũng có rất nhiều khả năng họ sẽ không còn là người chủ động trên chính “sân nhà” của mình, điều này cũng giống như những gì xảy ra trong lĩnh vực bánh kẹo và bán lẻ gần đây.

Với mục tiêu khách hàng là trung tâm, các ngân hàng nước ngoài đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá khác với các ngân hàng nội địa thường theo cách truyền thống mà qua đó khách hàng được hưởng các giá trị gia tăng cao hơn từ sự tiện lợi và ưu đãi mà qua đó, nâng cao tính cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài. Các giá trị gia tăng này chủ yếu trên hai khía cạnh:

  1. Ứng xử của ngân hàng đối với khách hàng thông qua nghiệp vụ phát hành mới và tái cấp:

Thẻ tín dụng vốn được coi là một khoản vay tín chấp, do đó, đối với các quy định vể chứng minh tình hình tài chính và khả năng thanh toán là những yêu cầu bắt buộc. Tuy nhiên, những yêu cầu về mặt giấy tờ được giảm nhẹ ở nhiều khâu, khách hàng không phải đi lại nhiều hay chờ đợi lâu và được hướng dẫn tận tình. Thậm trí, ở một số ngân hàng nước ngoài còn giảm thiểu tới mức chỉ cần hợp đồng lao động và bản chụp sao các thẻ đã được cấp của những ngân hàng lớn như HSBC, VCB là đã có thể cơ bản được cấp phát thẻ tín dụng mở mới ở những ngân hàng đó.

Tiện ích còn đặc biệt được thấy rõ ở khâu gia hạn hay phát hành lại, trong khi tới 95% các ngân hàng nội địa đều yêu cầu thực hiện lại từ đầu các khâu trước khi phát hành lại (tái tục) hay gia hạn thẻ với các thủ tục giấy tờ chứng minh tương đối phức tạp cũng như đánh giá tình hình trả nợ (thực hiện trong nội bộ ngân hàng) và chờ đợi 10 – 15 ngày để nhận thẻ mới nếu như được phê duyệt.

Tuy nhiên, không như cách tiếp cận truyền thống, các ngân hàng nước ngoài thường sẽ gửi trực tiếp thẻ qua đường chuyển phát nhanh đảm bảo tới khách hàng trước khi hết hạn thẻ 1 – 2 ngày và qua đó khách hàng có thể tự kích hoạt (activate) thẻ của mình qua các thiết bị di động với những bước đơn giản và được hướng dẫn cụ thể nếu phía ngân hàng xét thấy khách hàng có lịch sử trả nợ tốt.

Như vậy, với cách tiếp cận mới này, rõ ràng có thể thấy ngân hàng (nước ngoài) đã hỗ trợ giảm thiểu các thủ tục cũng như thời gian chờ đợi cho khách hàng tạo cho khách hàng một sự tiện lợi và thoải mái và qua đó, ngân hàng cũng giảm thiểu được chi phí phát sinh từ chính những tác nghiệp này.

  1. Giá trị gia tăng cho khách hàng từ những phân tích đánh giá hành vi tiêu dùng của khách hàng

Không chỉ từ khâu phát hành hay gia hạn tái tục thẻ, các ngân hàng nước ngoài còn hết sức cạnh từ những khía cạnh đem lại lợi ích thật sự tới khách hàng. Một khía cạnh vô cùng quan trọng của thẻ tín dụng chính là kích thích tiêu dùng và tạo lợi nhuận cho chính ngân hàng phát hành thông qua lãi và phí.

Như vậy, với mục tiêu khách hàng là trung tâm, hạn mức cũng là một trong những khía cạnh đem lại giá trị cho khách hàng cũng như lợi thế cạnh tranh trên cơ sở đánh giá rủi ro của khách hàng. Thông thường các ngân hàng đều dựa trên thu nhập để quyết định cấp một mức cấp tín dụng ban đầu cụ thể, tuy nhiên, trong quá trình sử dụng của khách hàng, các ngân hàng nội địa thường giữ nguyên hạn mức cho khách hàng hoặc trừ khi khách hàng có đề nghị nâng hạn mức và ngân hàng sẽ xét duyệt trên đề nghị đó. Trong khi đó, ở các ngân hàng nước ngoài, xét trên lịch sử tiêu dùng và trả nợ; ngoài việc khách hàng có thể yêu cầu xin tăng hạn mức để ngân hàng xét duyệt thì ngân hàng nước ngoài cũng chủ động xem xét nâng hạn mức của khách hàng hoặc chủ động đề nghị khách hàng nâng hạng thẻ để qua đó, khách hàng được hưởng nhiều ưu đãi hơn hoặc có thể mua sắm nhiều hơn với hạn mức được tăng lên của mình. Vô hình chung, việc chủ động này của ngân hàng đã gắn kết người sử dụng qua sự hài lòng, thoả mãn với dịch vụ của ngân hàng đã cung cấp.

Không chỉ có thế, cùng với việc phân tích lịch sử tiêu dùng của khách hàng, các ngân hàng nước ngoài đã phân loại và đánh giá thói quen tiêu cùng của khách hàng để chủ động tạo ra các sản phẩm, các lợi ích dựa trên nhu cầu mua sắm của khách hàng. Các “ích lợi” này được thiết kế dành riêng cho từng nhóm khách hàng và được gửi tới khách hàng thông qua phương tiện thư điện tử hay điện thoại trực tiếp từ nhân viên của ngân hàng. Công tác phân tích này còn được đẩy mạnh và chuyên biệt hoá bằng không chỉ hoạt động phân tích khách hàng của nội bộ ngân hàng mà còn qua dịch vụ của bên thứ ba do ngân hàng thuê để đảm bảo tính tổng quát và khách quan khi đánh giá các nhóm khách hàng trong quá trình thiết kế sản phẩm.

Ngoài ra, đó là để tăng cường sức cạnh tranh hơn nữa, đối với một số nhóm khách hàng tiềm năng, một số ngân hàng nước ngoài đã chủ động mời chào khách hàng sử dụng thêm dịch vụ bằng việc cấp tự động một hạn mức vay tín dụng cho những hoạt động tiêu dùng khác như mua xe ô tô, mua nhà…

Như vậy, chỉ với nghiệp vụ phân tích thông tin về lịch sử hoạt động của khách hàng mà các ngân hàng nước ngoài đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, mà qua đó, khách hàng ngày càng trở nên gắn bó với những dịch vụ và tiện ích và trở thành khách hàng trung thành với các dịch vụ của ngân hàng.

Đó là chưa tính tới các khía cạnh tiện lợi cho khách hàng khác như linh hoạt trong thanh toán tại quầy hoặc chuyển khoản từ bất cứ đâu thẳng vào số thẻ mà không cần phải mở thêm tài khoản thanh toán tại ngân hàng phát hành, chế độ mã hoá bảo mật thông tin,… là những khía cạnh không được đề cập tới trong nội dung của bài viết.

Với những hoạt động cụ thể phân tích hành vi tiêu dùng cũng như giảm thiểu thủ tục thời gian phát hành thẻ nhằm mang lại lợi ích và các giá trị gia tăng cho khách hàng, các ngân hàng nước ngoài dần dần đã phần nào thể hiện được chiều sâu trong chiến lược cạnh tranh và tham gia thị trường so với các ngân hàng nội địa vốn có quy mô và nhiều lợi thế hơn rất nhiều.

Trước ngưỡng cửa năm 2015 – năm ất mùi, với những tín hiệu chuyển mình của kinh tế dù còn bao bộn bề khó khăn, cùng với cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường; các ngân hàng nội địa cần phải có những sách lược cụ thể để tăng cường sức mạnh cũng như tiềm lực tài chính của chính mình ngay từ bây giờ để có thể đón đầu những cơ hội mới cũng như đối mặt với những thử thách đang còn chờ trước mặt khi Việt Nam hoàn toàn hội nhập và mở cửa thị trường tài chính theo đúng lộ trình đã cam kết.

Vậy thì khả năng nào cho “tuyển Việt Nam” chiến thắng ngay trên sân nhà trong một “giải đấu quốc tế” với thời gian chuẩn bị không còn dài nữa? ψ

12/2014

article 2015 – Bank 3.0

“Bank 3.0” với mô hình và dịch vụ tại ngân hàng Việt Nam?

Háo hức khi nghe về “Bank 3.0” của Brett King như là một cẩm nang mới cho hoạt động ngân hàng, rồi vội vã ra hiệu sách để mua và cũng thật may mắn khi mua được một trong những quyển cuối cùng, tôi đã đọc ngấu nghiến nó ngay khi về tới nhà, vừa rời tay thì cũng là lúc trời vừa sáng, quyển sách đã quấn hút tôi trong suốt một đêm trắng và cũng để lại trong tôi những khoảng lặng trong suy nghĩ về hoạt động ngân hàng tại Việt Nam… 

Có thể nói, giai đoạn 2010 – 2014 là giai đoạn bản lề với toàn ngành ngân hàng với vô vàn các vấn đề thách thức phải đối mặt và giải quyết. Trong bối cảnh với những khó khăn của nền kinh tế Việt Nam cùng với những ảnh hưởng đến từ những khó khăn của nền kinh tế thế giới trong giai đoạn này, ngành ngân hàng phải hứng chịu những cú “shock” cả trực tiếp lẫn gián tiếp dẫn tới việc mất cân đối và suy yếu tài chính tại một số ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ.
Kể từ khi đất nước mở cửa, nhu cầu vốn cũng tăng lên cũng với những đổi thay của nền kinh tế, ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài xu hướng mở cửa đó, tính cho tới thời điểm những năm 2010 – 2012, cả nước có tới xấp xỉ 100 ngân hàng hoạt động chia làm ba nhóm chính: ngân hàng có vốn nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài tại giai đoạn này do những hạn chế kỹ thuật nên có vốn nhỏ, chưa thực sự đáp ứng được thị trường nên chỉ tập chung vào nhóm khách hàng truyền thống từ ngân hàng mẹ như Mitsubishi, Mizuho với khách hàng là các công ty có vốn đầu tư của Nhật Bản,Shihan với khách hàng là các công ty Hàn Quốc hay ICBC với các công ty Trung Quốc; hay gần đây với sự mở rộng tập chung hoạt động vào lĩnh vực tín dụng tiêu dùng cá nhân như HSBC hay CitiGroup và ANZ. Do đó, hoạt động trên thị trường chủ yếu vẫn là ở các ngân hàng có vốn nhà nước (ngân hàng quốc doanh) và các ngân hàng thương mại cổ phần.
Tuy nhiên, do những tác động tiêu cực từ nền kinh tế giai đoạn 2010 – 2014, đặc biệt cùng những biện pháp mạnh thắt chặt chính sách tiền tệ nhằm đảm bảo kiểm soát lạm phát, ổn định dần nền kinh tế của khi chính phủ, cũng là lúc các ngân hàng cũng bộc lộ những yếu kém của mình trong quản lý và sử dụng vốn; có những thời điểm lãi suất lên tới trên 20%, các khoản vay liên ngân hàng cũng phải có tài sản cầm cố do tính thanh khoản và lòng tin đều xuống thấp điều mà trước nay chưa bao giờ có.

Cùng với hoạt động của VAMC, tới hết 2013, bức tranh hệ thống ngân hàng đã được cải thiện đáng kể tuy rằng còn những mảng xám tích tụ từ nhiều năm trước đây; không những rủi ro hệ thống giảm bớt mà còn có thể thấy nhiều chuyển biến tích cực như cải thiện thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu và an toàn vốn; mức lãi suất huy động, cho vay giảm về ngang bằng với mức năm 2006 với mức tăng trưởng 12.62% tính tới thời điểm 22/12/2014, cùng với chương trình tái cấu trúc toàn ngành đã cho những kết quả ban đầu đáng khích lệ.


Bước sang năm 2015,cùng với những tín hiệu tích cực từ nền kinh tế, cùng với sự quyết liệt hơn trong công tác tái cấu trúc sau một quá trình “vừa đi vừa dò” do kinh tế vĩ mô trước đây còn nhiều bất ổn; mới đây, trên cổng thông tin của mình, nhà quản lý hệ thống ngân hàng phát tín hiệu rõ ràng: “Ngân hàng Nhà nước đã đề ra mục tiêu là kiên quyết xử lý những ngân hàng yếu kém, không có triển vọng phục hồi và phát triển, kể cả giải thể, phá sản, can thiệp bắt buộc”. Ngoài ra, rất hiếm khi cụm từ “kể cả cho phá sản” được Ngân hàng Nhà nước thông tin một cách mạnh bạo như vậy. Cũng trong thông tin trên, họ dự kiến năm nay sẽ thực hiện 6 thuong vụ hợp nhất, sáp nhập ngân hàng.
Như vậy, các ngân hàng Việt Nam sẽ nên “cải tổ” chính sách hoạt động và phát triểnđể thích nghi với môi trường như thế nào khi còn nhiều tồn tại bất cập trong môhình tổ chức và dịch vụ?
Hoạt động và dịch vụ với màu sắc truyền thống, ngân hàng nào cũng là “universal” bank cả
Với bề dày thành tích hữu hạn trong cả hoạt động cũng như vốn tự có, trừ những ngân hàng có vốn nhà nước – vốn được coi là những “ông lớn” ở chiếu trên, các ngân hàng thương mại cổ phần đa số non trẻ, chủ yếu được thành lập từ những năm đầu thập niên 90 và thường có mô hình tương tự với ngân hàng có vốn nhà nước do cơ chế nói chung và tính kế thừa với nguồn nhân sự chủ yếu đến từ các ngân hàng có vốn nhà nước.
Điều này dẫn tới hoạt động điều hành và kinh doanh bị ảnh hướng khá lớn từ “truyền thống” này, cùng với yếu tố cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ thị trường đã được Robert Kuttnertrong một nghiên cứu mô tả “những tổ chức cung cấp các sản phẩm y hệt nhau và chỉ khác nhau về giá sẽ phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt cũng như biên độ lợi nhuận tối thiểu – một tình thế của “sự sống sót của loài thích nghi nhất – survival of the fittest” mà không nhà điều hành nào mong muốn”. Do đó, sau một thời gian hoạt động, cùng với cơ chế mở của chính phủ, các ngân hàng thương mại cổ phần ngày nay tham gia vào mọi lĩnh vực trong hoạt động của ngân hàng từ tín dụng bán lẻ, tài trợ xuất nhập khẩu tới các hoạt động đầu tư. Rất nhiều ngân hàng đặt mục tiêu là ngân hàng bán lẻ với thị phận được xác định cụ thể, thậm chí thuê ngân hàng đa quốc gia tư vấn như HSBC hay những nhà tư vấn chuyên nghiệp như Baker & McKenzie hay các côngty kiểm toán hàng đầu, tuy nhiên, để tồn tại, họ vẫn phải hoạt động đều trên mọi mảng kinh doanh. Số liệu dưới đây của công ty kiểm toán KPMG khảo sát 33 ngân hàng cho thấy cấu trúc tương tự nhau của các ngân hàng – hoạt động ở toàn bộ các mảng ngân hàng với mức trung bình dưới đây:


            Với một số ngành nghề tập chung như: sản xuất chế biến, ô tô– xe máy, và các ngành khác…


Tính tới cuối năm 2012, cơ cấu tài sản của ngân hàng có “điểm chú ý là ½ các ngân hàng có ít hơn ½ tổngtài sản là các khoản cho vay khách hàng. Với 2 chức năng cơ bản của một ngân hàng là nhận tiền gửi và cho vay, một vài ngân hàng trông không giống như một ngân hàng thương mại; gần 50% ngân hàng có tài sản liên ngân hàng ở trên mức20% tổng tài sản” – Khảo sát ngành ngân hàng 2013 của KPMG.

                                            Cụ thể hơn với hoạt động trên thị trường liên ngân hàng:

Có thể thấy, khi tăng trưởng tín dụng giảm (thị trường hoạt độngchính) cũng như trước áp lực cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng đang đẩy mạnh tham gia nhiều hơn vào các mảng liên ngân hàng và đầu tư để bù đắp cũng như giải quyết bài toán dư thừa vốn.

Ngoài thu nhập từ lãi, thu nhập thuần ngoài lãi (NII) chiếm một tỷ trọng rất khiếm tốn 14% do điều này còn do các yếu tố về sự đa dạng về dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Ở các ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô nhỏ thường có xu hướng sử dụng dịch vụ để khuyến mại khách hàng nhằm tạo sức hút tăng cường khả năng cạnh tranh, như vậy phần hoạt động này lại đóng góp càng ít vào lợi ích kinh tế chung.

Như vậy, có thể thấy, dù là xác định là loại ngân hàng nào đi nữa thì các ngân hàng tại Việt Nam đều có nhiều điểm tương đồng và có thể phân loại vào một nhóm là “universal bank”; có khác chăng chỉ là ở yếu tố quy mô và mạng lưới hoạt động. Những dịch vụ mới có liên quan tới công nghệ cao như“internet banking”, “mobile banking”hay “e–banking” nói chung hiện nay đang được đề cập tới như là một kênh dịch vụ mới chủ yếu chỉ phù hợp với các khu vực đô thị lớn và cũng chỉ phù hợp với nhóm khách hàng đang trong độ tuổi lao động và chủ yếu ở môi trường văn phòng. Do đó, yếu tố mạng lưới các điểm giao dịch cơ bản truyền thống vẫn là một yếu tố cốt lõi trong hoạt động của ngân hàng; cơ bản, ngân hàng hoạt động trên cơ sở niềm tin nên không có mối liên kết tương tác trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng thì chính hoạt động của ngân hàng sẽ gặp khó khăn, kể cả khi một nhóm khách hàng ít hoặc không tới điểm giao dịch của ngân hàng mà thực hiện giao dịch qua các dịch vụ công nghệ cao của ngân hàng thì nhóm khách hàng này cũng vẫn luôn cần có sự tương tác truyền thông từ phía ngân hàng.
Áp lực nhân sự đè nặng lên hoạt động ngân hàng
Cùng với sự mở rộng quy mô, số lượng nhân sự trong ngành ngân hàng ngày càng ra tăng:

Trong đó, chi phí nhân viên trung bình chiếm tới 51% chi phí hoạt động theo khảo sát ngành ngân hàng 2013 của KPMG.
Ở một khía cạnh khác, hoạt động tín dụng hay huy động ảnh hưởng nhiều từ giác độ “lòng tin” – không chỉ đến từ chính tên tuổi ngân hàng mà còn đến từ yếu tố cá nhân – của chính nhân viên thực hiện giao dịch. Do đó, có một thời gian, ngân hàng thường xuyên dành nhau những nhân viên tốt với một phần lý do những nhân viên này sẽ mang sang danh mục khách hàng gắn bó với nhân viên đó, chính những việc này đã góp phần đẩy chi phí nhân viên và vòng quay nhân viên trong ngành lên cao, trái ngược với xu hướng trên thế giới hiện nay cắt giảm chi phí trên cơ sở áp dụng công nghệ tiên tiến, vừa có thể giảm sai sót trongquá trình thao tác và vừa giảm được chi phí nhân sự và các chi phí hoạt động có liên quan. 

Mặc dù rất nhiều ngân hàng đã cố gắng khắc phục gánh nặng nhân sự bằng nhiều cách kể cả việc xây dựng đội ngũ quản lý cấp trung kế cận trong một thời gian 2 – 3 năm như ngân hàng Hàng Hải với chương trình “Nhà quảnlý tương lai” hay như ở nhiều các ngân hàng khác lựa chọn sinh viên ngay từ khi còn trên ghế nhà trường để thực tập và lựa chọn ra những nhân viên có tiềm năngtrong tương lai.
Tuy nhiên, việc lôi kéo, chào mời nhân viên của nhau vẫn là một tồn tại như một kênh thu hút nhân sự chủ yếu vì hiệu quả nhìn thấy ngay trước mắt từ kinh nghiệm và danh mục khách hàng của nhân viên được chào mời đó. Để giảm thiểu những tồn tại này, ngân hàng nên có chính sách chế độ rõ ràng và truyền thông tới từng cá nhân khi họ mới gia nhập tổ chức. Hiểu được chế độ chính sách, hiểu được cơ chế quản lý vận hành và khả năng thăng tiến cũng như thách thức trong nghề nghiệp sẽ giúp nhân viên an tâm ở lại với tổ chức thay vì chỉ trang bị kiến thức nghiệp vụ hay mô hình tổ chức nói chung.
Liệu có thể có khách hàng trung thành với ngân hàng cụ thể chỉ như một “quán ăn” nơi khách hàng có thể đến “thử” và “thay”
Đến với dịch vụ ngân hàng, khách hàng sẽ dễ dàng nhận thấy đại đa số các dịch vụ các ngân hàng tương tự như nhau, nếu có khác thì cũng chỉ là những yếu tố chi tiết từ khẩu vị rủi ro của mỗi ngân hàng. Giờ đây, ngoài các sản phẩm cố định truyền thống, các ngân hàng đang tiến tới một xu hướng là thiết kế sản phẩm đặc thù cho từng khách hàng, cho từng thương vụ nếu ngân hàng xác định được khách hàng là tiềm năng mà qua đó có thể xây dựng được một quan hệ lâu dài.
Tuy nhiên, trong giai đoạn vừa qua, việc khách hàng tính cả trên hai dịch vụ cơ bản chính là cho vay và huy động đã dịch chuyển qua lại giữa các ngân hàng trong khoảng thời gian ngắn trung bình 3 – 6 tháng hay cá biệt có những thời điểm 1– 3 tháng khi lãi suất biến động quá lớn đã cho thấy một thực trạng khách hàng không còn duy trì gắn kết với ngân hàng theo cách trước đây; với cơ chế cạnh tranh linh hoạt, họ hoàn toàn chủ động lựa chọn cho mình dịch vụ mà họ cảm thấyphù hợp, tiện lợi và đây cũng là thực trạng chung của ngành dịch vụ – khả năng duy trì khách hàng trung thành rất thấp – có lẽ phần nào cũng giống như nhà hàng, nơi phục vụ những món ăn tương tự với nguyên liệu tương tự và giá cả cũngtương tự nhau và khách hàng sẽ chọn lựa cái họ thích. Vậy mấu chốt còn lại để thu hút và giữ khách hàng chính là tạo ra sự khác biệt. Sự khác biệt này cơ bản chính là nằm ở chất lượng dịch vụ (phục vụ) thông qua tương tác trung gian của nhân viên thực hiện giao dịch (gồm cả nhân viên tại quầy và nhân viên tín dụng) với khách hàng chứ không chỉ nằm ở sự tiện lợi do yếu tố công nghệ đem lại. Như vậy,mỗi một nhân viên thực hiện giao dịch (front of house) đều phải được chuẩn hoá về cách thức thực hiện cung cấp dịch vụ– chuẩn dịch vụ (service standards) và phải được coi là một phần của thông điệp mà ngân hàng muốn truyền thông tới khách hàng, qua đó ngân hàng sẽ nhận được thông tin từ khách hàng để phân tích thị trường, phân tích về hành vi của khách hàng để thiết kế những sản phẩm dịch vụ phù hợp hơn với nhu cầu đang thay đổi hàng ngày của khách hàng và cụ thể hơnlà bán hàng trong tương lai.
Như vậy việc chuyên biệt hoá với sự phân tách riêng rẽ khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp thường thấy tại các ngân hàng hiện nay dường như chỉ còn tính chất tương đối ở giác độ thiết kế sản phẩm chứ không còn nhiều ở giác độ phục vụ khách hàng do nếu quá chuyên biệt thì hiệu quả hỗ trợ khách hàng và cơ hội bán chéo sản phẩm sẽ thậm chí là giảm và có khả năng gây khó chịu cho khách hàng vì tiếp cận nhiều lần. Tồn tại này không chỉ xảy ra ở ngân hàng có quy mô lớn trên thế giới đã đề cập trong Bank 3.0 mà ngay cả tại Việt Nam và trong cùng một bộ phận mà tác giả của bài cũng đã từng có trải nghiệm thực tế khi chuyển hạng thẻ tín dụng hay giữa bộ phận thẻ và tín dụng tiêu dùng.
Yếu tố nào là cơ bản để khách hàng lựa chọn cho mình dịch vụ phù hợp
Theo giáo sư Shlomo Maital, nhu cầu trên thị trường hình thành từ 13 tác nhân cơ bản quyết định nên những gì mọi người mua hay sử dụng; trong đó, sự phù hợp đứng đầu tiên sau đó là chi phí hoặc giá cả; cuối cùng là lòng trung thành và yếu tố tâm trí và tiền bạc ở cuối cùng. Điều này phần nào cũng thể hiện rõ khi hàng hoá và dịch vụ đa dạng thì quyềnlựa chọn của khách hàng sẽ tăng lên tương ứng, cùng lúc đó, mối gắn kết truyền thống sẽ giảm dần do đó, các tổ chức cung cấp hàng hoá và dịch vụ phải linh hoạt để có thể đáp ứng được nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Việc phân tích 13 tác nhân này sẽ hỗ trợ nhà điều hành giữ được mối liên hệ với thị trường và khuếch đại tín hiệu mà khách hàng gửi tới để từ đó hiểu rõ hơn tại sao khách hàng lại đi tới lựa chọn sử dụng sản phẩm và dịch vụ của họ. Thường thì việc khó nhất lại nằm ở việc nắm bắt những gì khách hàngkhông nói ra chứ không phải nghe những gì khách hàng nói; và giá của việc “bập bõm”này sẽ là rất đắt. Điều này đã xảy ra với ngân hàng First Boston thành côngở thập niên 80 và thất bại ngay trong thập niên sau đó khi thị trường dịch chuyển sáp nhập, giao dịch tài sản thế chấp và Eurobond sang giao dịch tiền tệ, quản lý tiền, trái phiếu và cổ phiếu.
Cùng với công nghệ phát triển, ngân hàng cần phải ứng dụng để tạo dịch vụ tiện ích thân thiện và thu hẹp khoảng cách với khách hàng thay vì chỉ chú trọng tới thuần tuý yếu tố công nghệ hiện đại. Do hoạt động đặc thù nên hai yếu tố an toàn bảo mật và thân thiện trong các dịch vụ phải được đặt lên hàng đầu. Đây cũng là xu hướng đầu tiên trong bốn xu hướng hiện nay các ngân hàng bán lẻ đang hướng tới: Kênh trực tuyến và di động, các giải pháp tối ưu hoá nguồn lực, xã hội hoá truyền thông hơn là hoạt động tiếp thị (marketing),chuyển đổi vai trò từ giao dịch sang tư vấn. Đây là những xu hướng mà các ngân hàng bán lẻ trên thế giới đang ngắm vào để nâng cao chất lượng phục vụ khác hhàng tốt hơn, qua đó xây dựng được thị phần ổn định của mình và được mô tả chi tiết tại báo cáo “Xu hướng trong kênh ngân hàng bán lẻ: cơ hội từ thay đổi môi trường” của công ty Capgemini.
Với sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các ngân hàng vừa phải tạo được dấu ấn riêngcủa mình trong mỗi dịch vụ cung cấp tới khách hàng khi vẫn phải đảm bảo lợi íchkinh tế của tổ chức. Việc tìm ra những hướng dịch vụ mới phù hợp với thay đổi của công nghệ, của xã hội nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh đồng thời sắp xếp tổ chứcvới mô hình quản lý mới sao cho tối ưu hoá các nguồn lực để đạt được một phát triển ổn định bền vững là một bài toán thách thức mà các nhà điều hành ngân hàng sẽ phải giải xong trước khi có sự tham gia toàn diện của các tổ chức tài chính ngân hàng và phi ngân hàng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Namcùng với lộ trình hội nhập WTO…
Bước lên thềm năm mới, xin kính chúc tất cả các anh các chị điều hành ngân hàng lèolái thành công con tàu của mình vượt qua khó khăn hiện tại vươn tới những thànhcông mới trong năm Ất Mùi 2015

Nguyễn Phi Long