Sưu tầm – What to do With American Ambition

The Scratchpad №64

In my home-schooled Zen training, I sometimes wonder what it’s like to be on the other-side of an American. Perhaps it’s still a great mystery and that’s why so many “risk-it-all” to get here. When I asked my mother why she left the Philippines to find a home beyond the Ocean she said, “Because this is where everyone wants to be.” Now approaching the Autumn of her life, Manila calls back in her dreams.

Back to being American. To simplify this 238 year old country, we must consider the mutant gene bred into the species: Ambition.

I heard a preacher once say the spiritual life isn’t anti-pleasure nor anti-poverty but something in the middle. The people have filled in this blank with an extremis lean towards pro-achievement. The honorable daily exhaustion does not and will not shorten the possible work. But we refuse to see this since the herd mentality is stronger than a bull. I admit, when the repetitive business magazines are skillfully performing incest with the same idea of the busiest people are the ones who get the most done, it’s difficult not to join the party.

Recently, my wife and I opened a mom and pop Depop shop. The spontaneity of the experiment was a brilliant chance to convalesce from the daily business and toil. Since I work from my home office that triples as my dojo and bedroom, any validated reason to get of the house seemed lavish.

A few weeks ago we were shopping to stock our little store at a local Salvation Army. At check out I was searching for a reply when an old man went on:

“Thrift living has allowed me to invest in a timeshare in Hawaii, fly an airplane, buy a car (a Buick), send my kid to school, and eat spaghetti and tomato sauce six nights a week.”

My curiosity of what he eats on the seventh day still remains a mystery.

He took a quick breath while his aged blues stayed locked on me, “Thrifting is the best kept secret. I learned to thrift back when I was a kid and now I don’t even think about paying full price for anything. It’s a skill that most people aren’t even aware of.”

The dignity in his voice made him feel distincted and well-satisfied. He was not young, but his energy for a well-curated life gave his gait a youthful strength. As an old-timer he was stern of manner, but seemed to care for other people. It felt like he rejected the modern term of success but wanted everyone around him to have a version of it.

Our one-way conversation had reached its peak and we both knew it. I nodded to him and said, “Thanks. I’ve taken note.” His smooth shaven face cracked a smile and his experienced eyes were alive when he sent me off with, “Good listening skills kid. You’re going to be alright.”

That night while having a modest dinner of eight jack fruit taquiots, a family sized bag of Salsa Verde chips, and a cereal bowl of guacamole, I remembered that a rogue pastor who left the institution said, “In any binary situation, there’s probably a third position.”

I hadn’t agreed with some of the unsolicited advice that the old-timer gave me. I’ll never drive a Buick and time-shares make my tongue feel like a mitten. But it seemed as though his American ambition had allowed him to curate a life he was content with.

This land doesn’t show signs of slowing down. Maybe living in the USA is more of an invitation rather than an answer? Only humility can pound you down into enough clarity to consider the possibility that existence in this country is a silent request to create the mosaic of your life — not copy the ones of others.

I’ve recently discovered that wine assists in making your brain think less like a bully and more like a mystic. So after dinner I poured a glass of Malbec (Layer Cake because this is the best I could afford) and sat in the brown chair in the doorway of my open garage under the frosty stars and thought, “People should listen more. It offers a foreign pleasure and it’s less exhausting.”

Full link: https://thecreative.cafe/what-to-do-with-american-ambition-665da8b90b23


Sưu tầm – How CFOs can better support board directors—and vice versa

Governing boards face increasing pressure and greater scrutiny from investors. Here is how CFOs can reinforce their stewardship.

Has there ever been a time when boards of directors were more in need of the sharp, fact-based counsel of a value-savvy CFO? With market forces intensifying, technology creating broad-scale digital disruption, and systemic threats looming in the form of cyber and geopolitical shifts, even the best-positioned board directors can benefit from a strong relationship with the head of finance. That is even truer for directors selected more for their industry, product, or technical expertise, for example, than their financial acumen.

Regardless of where they sit, many CFOs should spend more time helping board directors understand a company’s strategy and defining value creation in the context of both the financial outcomes of the past and forecasts of future performance. The lessons go both ways: CFOs can benefit from effective relationships with board directors—particularly with the chair of the audit committee, who can share external perspectives and act as a thought leader and sparring partner. CFOs should be more assertive in anticipating questions from the board and providing the needed information to connect data to strategic and operating decisions. And CFOs should more actively collaborate with the CEO and other executives to present a unified perspective to the board. As our research suggests, improved board effectiveness can also result in better financial performance (see sidebar, “Understanding the link between board effectiveness and financial performance”).

Define value creation in context

The traditional role of the CFO is to go through the results with the board, explain what happened, and look at the variances versus the prior period. It takes a very historical view on what the company just did, which in and of itself does not add a lot of insight with respect to potential future value creation. This inward-looking view focuses on the company and its results without comparisons to the market and how peers and competitors are performing, and it does not help the board understand what is good or bad. A board might celebrate organically growing 8 percent in a given year, for example, and then watch in dismay as the share price drops because the company’s peers all grew at 20 percent.

The biggest opportunity for a CFO’s relationship with the board often hinges on being able to put together an objective view on what a business’s performance has been, how it compares with the market and other businesses in a company’s portfolio, and what the board should expect of future performance. The CFO’s input is especially important for creating clarity on resource allocation to higher-growth businesses within the portfolio, the value potential of increasing the drive toward digital transformation, the value from M&A (and other big-ticket investments), and the impact of broad-based performance transformations.

That input need not reflect the most-sophisticated analyses. In some cases, qualitative observations can suffice. Often, CFOs have the best read on what investors care about and should therefore influence how companies frame, measure, and communicate their value-creation plans. CFOs spend more time than most other executives on investor road shows and facing questions from analysts, and they know which issues can complicate or derail an investor story. They have also seen firsthand which metrics resonate best with investors and how investors will react. For example, after meeting with multiple investors, the CFO at one financial-services company realized that the market was demanding a different way of dealing with and reporting on the company’s major investments in growth. As the CFO discussed this dynamic with the board, they all recognized they had communicated up-front investments in growth in a manner that appeared more like separate, one-off restructuring charges. This board-level engagement by the CFO helped push the company to separate its communication of growth investments from cost-focused restructuring charges. More important, the dialogue helped the board better appreciate that the nature of the company’s growth objectives would require material investment in data architecture, analytics, and automation.

In other cases, strategic assessment of a company’s performance relative to peers can be helpful, whether it involves simple metrics such as share-price performance or more-nuanced metrics such as organic growth or margin expansion. Those types of contextual insights—the result of close collaboration with the rest of the executive team—can tee up the questions that the board needs to ask regarding value creation and strategy. They can help board directors understand the areas they should watch to reveal the company’s potential advantages or weak spots. The impact can be striking.

Consider, for example, how the CFO of a natural-resources company helped the board understand its returns relative to peers. The overall benchmarks were all similar-size companies but lacked specifics on the individual businesses with different exposures to energy and commodity cycles. Without that detail, board directors were concerned that the company’s performance had been relatively poor. Coordinating with the CEO, the CFO reminded the board that an underperforming business in the down side of a cycle will also benefit when the market recovers. Instead of presenting a current snapshot of performance, he led board directors in a discussion about what performance in two years might look like—and provided a set of historical financial analyses to gauge how much of the company’s future returns would likely come from a recovery. The dialogue changed the board’s focus from a question of whether the company should restructure or shut down to one defined by performance: given a certain measure of performance, when should they start investing again to make the most of the market’s recovery?

That example is not the CFO presenting a business case for operational restructuring or recommending specific strategic actions. It is a case of the CFO going beyond pure financial reporting to put the company’s performance in the context of its strategic direction and peers with the right level of detail so that board directors could see for themselves what they needed to do.

Proactively engage with the board

The more CFOs engage with boards, the better they can anticipate boards’ questions—and the better they can keep boards informed ahead of potential surprises. CFOs can also expect to receive valuable support and advice in return. These relationships are most effective when CFOs have active roles in making presentations in every board meeting and are present for most of the discussion. Such involvement allows a CFO to understand board dynamics (and therefore engage more productively with board directors), answer follow-up questions, and track the context from prior meetings. This practice, of course, also requires the CEO to be open to the CFO’s more inclusive participation.

When the board of a multi-industrial business was weighing its acquisition priorities, for example, the discussion eventually came back to a question of how the company created the most value. Would the company do better to trade off assets through M&A deals or grow its business organically? Having joined that board meeting, the CFO was better able to follow up in subsequent board meetings by adding several analyses to his reports to the board. Those included an overview of the company’s organic growth relevant to its markets, some pre- and post-acquisition data on some of its businesses, and highlights of the company’s strengths and weaknesses with respect to organic growth.

That input led the board into a more nuanced discussion. Instead of an “either/or” focus on dealmaking or organic growth, it considered the businesses in which it would or would not want to pursue acquisitions, whether the company had established the right assets and capabilities to execute those acquisitions, and whether it should pursue certain operational priorities before jumping into an active set of acquisition choices.

The importance of proactive behavior in a CFO’s board interactions spans industries. The mechanisms for capital reallocation at banks or other financial institutions do look different from those at an industrial company. But a CFO’s role looks nearly identical when it comes to identifying where to shift resources to create more value. In one instance, the CFO of a financial-services company observed that the company had allocated so much capital to high-priority growth areas that it had underinvested in lower-growth businesses with higher, faster returns. That is the same growth-versus-returns dilemma that industrial companies face and leads to the same predictably lower returns. Proactively raising the issue with the board enabled the company to adjust its capital-allocation rules and make relatively small adjustments that would improve returns without sacrificing new growth opportunities.

Manage board interactions as a team

Taking a more proactive role is not something a CFO can do alone; the CEO formally governs the CFO’s relationship with the board. As head of the management team, CEOs are in the best position to judge how—and how often—their senior managers interact with boards. In our experience, reshaping the interaction typically happens only when a new CEO either redefines the current CFO’s role or brings on a new CFO explicitly tasked with developing a refreshed level of engagement with the board.

From there, managing interactions between the senior management team and the board generally is most effective when it is some form of a team effort. The CEO, often in consultation with the board chair, leads the effort. But the CEO’s success comes not just from knowing the facts and sharing perspectives but also from understanding the questions on board directors’ minds, the context in which they are asking those questions, their own personal histories as board directors and executives, and the interactions between board directors. Who among the directors in the room will ask questions? Who will hold back? Who will be the doubters? And who will be open to providing support and advice to the CFO?

As a trusted source of facts and data as well as a strategic advisor, often alongside a chief of strategy or operations, the CFO is usually a lieutenant to the CEO in making successful board interactions happen. The team’s efforts can allow the CEO to focus more mental energy on managing the discussion, understanding the way the board engages, and ensuring that the board is heading to the right outcome.

A CFO should be especially mindful of his or her relationship with the audit committee chair. Audit committee chairs are often the board’s biggest advocates for value creation, cash protection, and the board’s fiduciary responsibility. Here, too, the relationship varies from company to company. But the one constant is that the audit committee chair is typically very engaged and often asks questions regarding value creation, the company’s use of cash, payments back to shareholders, and the investors’ perspectives.

The CFO’s relationship with the audit committee chair can also be an important driver of talent development and succession planning. For instance, the CFO and audit committee chair may schedule private sessions to identify strong candidates for senior finance positions. We have seen several instances in which the audit committee chair has offered coaching and mentoring to members of the finance team—particularly those in line for the CFO role. These high-potentials may be invited to audit committee meetings to make presentations on special projects and initiatives, giving them some exposure to board directors. We have also seen CFOs invite audit committee chairs to meetings of the finance function to help inform important discussions—for instance, changes required as a result of new accounting standards.;

The way that CFOs should communicate with audit committee chairs will depend on the governance within a given board. In some situations, it might be most effective to establish a continuous dialogue between the CFO and the audit committee chair so they can jointly prepare for board meetings: the audit committee chair would have ample opportunity to review the issues at hand and provide relevant information ahead of full board discussions. Indeed, the audit committee chair can serve as a powerful ally for the CFO—holding board directors to task on financial discussions, translating complex concepts for the group, and reinforcing points that the CFO had previously been unable to make on his own.

As demands on board directors grow, CFOs will be increasingly important as resources to support them. Our experience suggests that the CFOs who can define value creation in context and proactively anticipate boards’ needs will excel. Those CFOs can also accelerate their own development by working more closely with board directors and taking in their insights and experiences. Defining their relationships with the board in the context of the rest of senior management is critical.

Full link: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-cfos-can-better-support-board-directors-and-vice-versa?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1803&hlkid=42335d5d07f54600bd4bc37b6d53c2bd&hctky=2618809&hdpid=7fa49b97-ba97-4965-b6e5-6fe284a87424

Sưu tầm – 21 triết lý của võ sĩ Samurai nổi tiếng Nhật Bản sẽ giúp bạn quản trị cuộc đời mình một cách minh tuệ

Miyamoto Musashi là samurai đầu tiên và cũng là duy nhất trong suốt lịch sử Nhật Bản chưa để thua 1 trận nào. 21 triết lý sống của ông có thể giúp bạn lý giải được nhiều điều bất ngờ trong cuộc sống.

Miyamoto Musashi là một kiếm sĩ có biệt danh “độc cô cầu bại” trong giới Samurai Nhật Bản. Trong suốt lịch sử nước Nhật, ông là người duy nhất chưa để thua một trận nào. Ông cũng nổi tiếng với những câu chuyện về kiếm đạo, những câu danh ngôn và cuốn sách The Book of Five Rings thể hiện triết lý về cuộc sống và cách để tận dụng tối đa những triết lý đó.

Những triết lý của Musashi chịu ảnh hưởng lớn của giáo lý đạo Phật và được coi là một bậc thầy của nghệ thuật sống có kỷ luật, độc lập và biết buông bỏ.

Trong cuốn sách, ông đã tiết lộ 21 quy tắc giúp định hình lối sống và nhân cách của mình. Đó là những điều sâu sắc giúp bạn quản trị cuộc sống của chính mình một cách minh tuệ.

1. Chấp nhận mọi thứ như bản chất của nó.

2. Đừng tìm kiếm sự hài lòng từ những lợi ích.

3. Đừng chịu đựng bất kỳ một ngoại cảnh nào hay một cảm giác cá nhân nào.

4. Nghĩ về bản thân ít hơn và nghĩ về thế giới sâu sắc hơn.

5. Hãy sống tách biệt khỏi những mong đợi của bạn về cuộc sống.

6. Đừng hối tiếc những điều bạn đã làm.

7. Đừng ghen tỵ.

8. Đừng cho phép bản thân buồn bã vì sự chia ly.

9. Sự oán hận và phàn nàn không phù hợp với bất kỳ người nào.

10. Đừng để bản thân bị điều khiển bởi cảm giác của tình yêu và sự ham muốn.

11. Mọi điều đều không có sự ưu tiên.

12. Đừng tách biệt với nơi bạn sống.

13. Đừng chỉ theo đuổi những hương vị của thức ăn.

14. Đừng cố gắng níu giữ những gì bạn không cần nữa.

15. Đừng hành động theo những niềm tin cố hữu.

16. Đừng tàng trữ và sử dụng vũ khí chỉ vì những công dụng của nó.

17. Đừng sợ hãi cái chết.

18. Đừng cố chiếm hữu tài sản và đất đai cho tuổi già.

19. Tin tưởng vào Phật hay Chúa trời, nhưng đừng mong chờ sự giúp đỡ của họ.

20. Bạn có thể bỏ bê cơ thể mình nhưng nhất định phải nâng niu tâm hồn.

21. Đừng bao giờ lạc lối.

Cuộc sống là khách quan. Để có thể sống thảnh thơi, yên bình, bạn nên chấp nhận cuộc sống như nó vốn là thế. Căng thẳng, lo âu, và thất vọng là một phần tất yếu của cuộc sống, nhưng đừng để chúng kiểm soát cuộc sống của bạn. Chấp nhận những khía cạnh gian nan của cuộc sống, tin tưởng vào chính bản thân sẽ giúp bạn thêm mạnh mẽ đối diện với mọi vấn đề một cách kiên cường nhất.

bởi Thu Hoài

Full link: http://cafef.vn/21-triet-ly-cua-vo-si-samurai-noi-tieng-nhat-ban-se-giup-ban-quan-tri-cuoc-doi-minh-mot-cach-minh-tue-20171208170252742.chn

Sưu tầm – Bộ 15 quy tắc lựa chọn cổ phiếu sinh lời tốt nhất của Philip Fisher (trích cổ phiếu thường, lợi nhuận phi thường)

Lựa chọn cổ phiếu như thế nào để hạn chế tối đa thua lỗ và đảm bảo khả năng sinh lời tốt nhất?

 Trong thị trường mua bán cổ phiếu, có một thực tế bất thành văn mà nhà đầu tư nào sau khi đã tham gia thị trường một thời gian nhất định cũng đều nhận ra. Đó là kể cả khi thị trường tăng mạnh như giai đoạn vừa qua, cũng rất khó để lựa chọn được cổ phiếu tốt diễn biến cùng xu hướng tăng với thị trường chung.

Từ đầu năm tới nay, chỉ số VN-Index, được xem như chỉ số đại diện của thị trường chứng khoán Việt Nam, đã tăng 17,78%. Nhưng chỉ có 1/6 số cổ phiếu niêm yết trên hai sàn HNX và HOSE có mức tăng cao hơn chỉ số này. Thậm chí, có tới hơn 1/2 số cổ phiếu niêm yết giảm giá kể từ đầu năm tới nay, trong bối cảnh VN-Index là một trong hai chỉ số thị trường tăng trưởng mạnh nhất thế giới cùng thời gian này.

Rõ ràng, nếu nhà đầu tư không cẩn trọng và hiểu biết trong việc lựa chọn cổ phiếu để mua vào, sẽ rất khó để kiếm được tiền từ thị trường chứng khoán.

Vậy nhà đầu tư nên lựa chọn cổ phiếu như thế nào để hạn chế tối đa thua lỗ và đảm bảo khả năng sinh lời tốt nhất. Bộ 15 quy tắc sau đây của Philip Fisher, tác giả cuốn sách nổi tiếng Cổ phiếu thường lợi nhuận phi thường đồng thời là một trong những nhà quản lý quỹ xuất chúng nhất thế kỷ XX, có thể giúp ích cho các nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nhỏ lẻ tìm kiếm các cổ phiếu tăng trưởng.

Liệu những sản phẩm và dịch vụ của công ty có đủ tiềm năng để phát triển trong một thị trường đủ lớn, đảm bảo doanh thu sẽ tăng trong một vài năm tới hay không?

Tiềm năng tăng trưởng doanh thu có thể đến từ việc công ty xây dựng được một mô hình đột phá để kiểm soát tốt chi phí, hoặc cũng có thể do công ty tham gia vào một thị trường có quy mô lớn nhưng còn lâu nữa mới tới giai đoạn bão hòa. Tất nhiên tình huống thứ hai sẽ mang lại cho công ty kỳ vọng tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận mạnh mẽ hơn. Chẳng hạn, Apple tham gia thị trường smartphone từ khi bắt đầu xuất hiện những chiếc điện thoại thông minh đầu tiên trên thế giới và kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ từ quy mô thị trường vô cùng lớn của các sản phẩm này.

Bộ máy quản lý của công ty có đủ quyết tâm để tiếp tục phát triển các dòng sản phẩm hay những quy trình sản xuất, nhằm gia tăng hơn nữa tổng doanh thu trong khi tiềm năng tăng trưởng của các dòng sản phẩm hấp dẫn hiện tại đã bị khai thác quá nhiều?

Đôi khi lãnh đạo công ty không đủ tự tin để tiếp tục khai phá các thị trường mới cho sản phẩm của mình. Ít người biết rằng, Motorola thậm chí còn sản xuất những chiếc điện thoại không phím bấm trước cả Apple, nhưng những người lãnh đạo công ty này đã không đủ quyết tâm để đẩy mạnh phát triển các dòng sản phẩm mới mang tính khai phá nhằm chiếm lấy vị trí dẫn đầu thị trường.

Những nỗ lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đến quy mô của công ty đó?

Một công ty không phát triển R&D tức là đã tự mình đóng sập cánh cửa tăng trưởng trong tương lai và sẽ sớm bị đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường. Trong khi một công ty dành quá nhiều ngân sách cho hoạt động R&D có thể tiêu tốn hết nhân lực và lợi nhuận tạo ra được. Chi phí R&D hiện chiếm phần lớn doanh thu của các startup công nghệ hiện nay, thậm chí nhiều startup còn huy động thêm rất nhiều tiền từ các nhà đầu tư để phát triển sản phẩm. Vì thế, đầu tư startup chứa đựng rủi ro vô cùng lớn.

Cách thức tổ chức bán hàng của công ty đã hiệu quả chưa?

CTCP Thế giới di động (HOSE: MWG) là một ví dụ điển hình thành công nhờ vào mô hình quản lý bán hàng vô cùng hiệu quả thông qua hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources Planning – ERP) của mình.

Biên lợi nhuận của công ty có đủ cao không?

Biên lợi nhuận của công ty như thế nào là đủ cao? Đó là khi mà công ty có biên lợi nhuận gộp cao hơn đáng kể so với các đối thủ cùng ngành. Điều này mang lại lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp, khi công ty có thể tiếp tục hạ giá sản phẩm để đánh bại đối thủ của mình.

Công ty đang làm gì để duy trì hoặc cải thiện biên lợi nhuận?

Nhà đầu tư cần đặc biệt quan tâm tới các kế hoạch mà ban lãnh đạo công ty đưa ra nhằm cải thiện hoặc giữ vững biên lợi nhuận của mình trước sự cạnh tranh từ các đối thủ. Một trong những chiến lược để tăng biên lợi nhuận đó là phát triển các sản phẩm mới cho những thị trường tiềm năng.

Mối quan hệ giữa bộ máy lãnh đạo và người lao động trong công ty có tốt không?

Những công ty có chế độ đãi ngộ vượt trội cho nhân viên của mình luôn thu hút được nhiều nhân sự có chất lượng cao. Vấn đề nhân sự càng đặc biệt quan trọng với những công ty mà con người đóng vai chủ chủ yếu trong việc tạo ra lợi nhuận như các định chế tài chính hoặc các startup công nghệ.

Đội ngũ lãnh đạo của công ty có đoàn kết, đồng thuận cao không?

Đã có nhiều tình huống mà mâu thuẫn giữa các thành viên hội đồng quản trị là nguyên nhân chính khiến hoạt động kinh doanh đi xuống, thậm chí dẫn tới phá sản. Năm 1984, Steve Job rời khỏi Apple sau những mẫu thuẫn với CEO do chính ông tuyển về. Kể từ đó, công ty suy thoái và gần như phá sản cho tới khi Steve Job quay lại vào năm 1997.

Công ty có thật sự có chiều sâu quản lý không?

Những doanh nghiệp mà các nhà quản lý cấp cao của công ty sẵn sàng đón nhận và đánh giá đúng những đề xuất của nhân viên sẽ khiến cho công ty có độ mở và tinh thần học tập tốt. Trong khi đó, những công ty mà ban lãnh đạo can thiệp sâu vào hoạt động hàng ngày của nhân viên và chỉ chú ý tới những điều nhỏ nhặt sẽ hiếm khi trở thành kiểu công ty có sức hút đầu tư.

Công ty có kiểm soát tốt hệ thống kế toán và phân tích chi phí không?

Các công ty thành công nhất không chỉ sản xuất một sản phẩm mà là hàng loạt các sản phẩm. Do đó, sẽ rất bất lợi nếu các nhà quản lý không có sự hiểu biết chính xác về chi phí thực của mỗi sản phẩm so với các sản phẩm khác.

Công ty có chú ý đến những khía cạnh kinh doanh tương đối khác biệt với tính chất của ngành – những khía cạnh kinh doanh mang lại cho nhà đầu tư những đầu mối quan trọng về mức độ nổi trội của công ty so với đối thủ cạnh tranh không?

Khác biệt hóa luôn mang lại cho công ty những lợi thế cạnh tranh bền vững. Chẳng hạn, các công ty thời trang cao cấp luôn có lượng khách hàng trung thành ổn định bởi cá tính trong sản phẩm của mình.

Công ty có triển vọng lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn như thế nào?

Một số công ty sẽ hoạt động nhằm đạt được lợi nhuận tối đa trong ngắn hạn. Trong khi một số khác lại hy sinh lợi nhuận trước mắt nhằm xây dựng lòng tin khách hàng, từ đó thu được những khoản lợi nhuận lâu dài. Rõ ràng, đó mới là những công ty xứng đáng để đầu tư.

Trong tương lai, nếu công ty có dự tính tăng trưởng dựa trên việc tăng vốn cổ phần bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, thì lợi ích của các cổ đông hiện tại có giảm sút không?

Phát hành cổ phiểu để tăng vốn là một con dao hai lưỡi với các nhà đầu tư. Nếu số vốn phát hành thêm được sử dụng hiệu quả, đó sẽ là đòn bẩy lớn để tăng trưởng lợi nhuận. Ngược lại, việc pha loãng cổ phiếu cũng có thể khiến giá trị trên mỗi cổ phiếu giảm sút nghiêm trọng.

Bộ máy quản lý của công ty có thể luôn minh bạch với các nhà đầu tư về tình hình công ty khi nó hoạt động tốt, nhưng khi công ty gặp vấn đề họ có còn minh bạch hay không?

Trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã từng xuất hiện những trường hợp mà ban lãnh đạo che dấu tình hình tiền mặt hoặc hàng tồn kho của công ty, và sau khi bị kiểm toán phát giác, cổ phiếu của công ty nhanh chóng mất gần hết giá trị.

Bộ máy quản lý của công ty có liêm khiết không?

Ban quản lý được thuê về để điều hành kinh doanh, là những người tiếp xúc với tài sản của nhà đầu tư nhiều hơn chính họ. Do đó, nếu bộ máy quản lý của công ty không liêm khiết, chi phí đại diện (Agency Costs) sẽ chiếm phần lớn lợi nhuận của công ty.

Bộ 15 quy tắc này mang lại thành công trong dài hạn cho Philip A. Fisher và là kim chỉ nam cho nhiều nhà đầu tư suốt nhiều năm qua, đặc biệt trong đó phải kể tới huyền thoại Warren Buffett.

Để đảm bảo cổ phiếu của mình sẽ tăng giá một cách chắc chắn trong tương lai, các nhà đầu tư Việt Nam cũng nên tham khảo kinh nghiệm được những người đi trước rút ra và thành công.

bởi Quang Huân

Full link: http://cafef.vn/bo-15-quy-tac-lua-chon-co-phieu-sinh-loi-tot-nhat-cua-philip-fisher-20180320094736004.chn


Info – The Iceberg That Sinks Organizational Culture Change

Most people are aware of the incredible power that company culture has in making or breaking a company.

While the concept of culture seems qualitative and fuzzy to many entrepreneurs or managers, the research on the impact of culture on organizations is very clear and data-driven. Companies with highly-engaged employees have low turnover, high productivity, more satisfied customers, and higher profits.

To sum it up culture’s potential impact more succinctly, management guru Peter Drucker famously put it a different way: “Culture eats strategy for breakfast.”


The benefits of a strong company culture are many – and it’s no surprise to see companies all over the world aspiring to build world-class cultures within their organizations at almost any cost.

The problem is that company culture, just like the culture that permeates through society, is based on hidden sets of assumptions, social norms, traditions, and unwritten rules that represent the way things actually get done in a company. As a result, decision makers often underestimate how challenging cultural change can be.

Today’s infographic comes from executive consultant Torben Rick, and it uses an iceberg analogy to show why organizational culture change sinks so many ships. At the top of the mass, there are visible indicators of a culture – but underneath is a bigger, invisible mass that holds all the ingrained cultural assumptions that are extremely difficult to affect.

The Iceberg of Organizational Culture Change

As Torben Rick puts it, the iceberg represents “the way we say we get things done” in contrast to the deeply-ingrained “way that things actually get done” within an organization.

In other words, for managers to positively affect cultural change, they not only need to address the top of the iceberg (vision, mission, values, etc.) but they must also make inroads on the bottom of the iceberg, which makes up more like 90% of a company’s actual culture.

Unfortunately, transforming these underlying perceptions, traditions, and shared assumptions is the real hard part of the exercise, and it can take many months or even years to see the results of such initiatives.


Cultural change cannot happen in one week of meetings, or through a few memos sent from higher ups. To effectively shape the bottom of the iceberg – those deeply-ingrained beliefs held throughout the organization – change must happen over a longer period of time where leading is done by example, and employees have the support they need to grow.

The following infographic from ZeroCater offers six ways to help get you started in building a strong culture.

How to Build a Strong Company Culture

As you embark on your voyage to build a stronger company culture, remember that organizational change is more complex and ingrained than it initially seems.

The amount of companies that are successful in these endeavors is far fewer than the amount that have tried – and this iceberg of organizational culture change has sunk many ships over time.



Sưu tầm – The trillion-dollar question: What does record dry powder mean for PE & VC fund managers?

Well over $1,000,000,000,000 in committed capital sits in the coffers of private equity and venture capital funds worldwide. To be precise, as of the end of June 2017, nearly $1.107 trillion in commitments were available for drawdown by fund managers—$145.4 billion allotted to VC, $961.5 billion to PE.

These are unprecedented sums. High levels of dry powder have been a persistent worry for both PE and VC, with old trope of “too much cash chasing too few deals” being replayed every few years. But now, uncharted territory is being entered. For some time now, it has been clear that as fundraising volume stayed strong, records would be set by the hundreds of PE and VC general partners treading the capital-raising trail. But to get to a trillion dollars, many factors had to align concurrently. And with many of those drivers still in play, they will continue to shape how PE and VC firms will deploy their hoards of capital. To explore how this level of dry powder will affect PE and VC fund managers and their strategies, we must start with the origins of today’s record tally.

The visible hand: How central banks’ monetary policies encouraged the rise of alternative assets 

The ramifications of the global financial crisis are still unspooling. Perhaps the most impactful result of them all was central banks unleashing quantitative easing in an effort to ameliorate the effects of the financial crisis. In tandem with the decades-long trend of lowering interest rates culminating in record lows, the intensity and global scope of quantitative easing finally wrought a truly paradigm-shifting array of consequences.

As fixed-income assets became more and more inflated in price, financial institutions found it necessary to begin adjusting their portfolios, shifting risk levels and allocation to equities in a search for yield. Asset prices began to rise across the board in response to the massive stimulus. And as the rise in prices continued unabated for years, one underappreciated historical driver of increasing allocations to PE and VC came into play: the reverse denominator effect.

The reverse denominator effect 

As fortunes wax and wane within public equities, the allocation to private asset classes on the part of large entities also responds in kind, encouraging either an increase or decrease in commitments. In the wake of the financial crisis, PE and VC allocations actually soared higher than official targets as their public equity portfolios shrank while managers were generally slow to mark down portfolio companies in a phenomenon known as the denominator effect. This turned out well for some institutions that held on to their PE holdings as private market returns have rebounded. Many institutions, however, were forced to succumb to the denominator effect and sold their private market holdings on the secondary market at firesale prices in order to rebalance their allocations. Such mathematical shifts are par for the course when it comes to portfolio composition, but shouldn’t be forgotten when it comes to encouraging longer-term trends.

The prolonged bull run in public equities has led to a reverse denominator effect, however, whereby institutions need to commit to private market funds at a rapid clip to ensure they maintain their target alternative asset allocations. Accordingly, dry powder levels continued to rise.

It is also worth noting that alternative investments in general can become more popular in some investors’ eyes based on their intrinsic merits. Though illiquid and often pricey due to fees, demonstrated historical outperformance and associated long-term stability could justify increasing allocations at least marginally. That said, the more important driver of increased allocations to PE and VC has been the reverse denominator effect.

New-ish kids on the block 

Nontraditional fund investors also played a role. High-net-worth individuals by volume, for example, have increased significantly in the past couple decades. And as family offices among other, similar entities targeting wealth preservation, tend to maintain high allocations to alternative investments, PE and VC fund managers benefited once more. Sovereign wealth funds also remained active in their search for high-performing alternative assets, some discussing increasing allocations to established fund managers. This budding population of investors is likely to become increasingly important in the private fund universe.

More for more: Increasing institutionalization and sophistication 

It’s fitting to conclude our tracing of historical origins with the most recent development within PE and VC. As streams of money kept flowing into the space post-crisis, traditional investment strategies began to evolve out of necessity. Fledgling PE and VC fund managers raised new vehicles targeting more specific segments of the capital stack, or dynamic, fragmented sectors such as healthcare technology. Increased variety of investment strategies entailed a greater array of opportunities for LPs to gain exposure to specific niches, incentivizing institutions to either consider or increase their participation in select PE and VC funds. And those firms that were successful in their initial efforts only kept fundraising, necessarily, raising larger and larger funds. Of course, such success only kept on contributing to the slowly swelling mound of dry powder.

The dry powder is in the details

Let’s now analyze the current composition of dry powder in detail, starting with PE. There is a considerable amount of dry powder in PE vintages predating 2014—$139.5 billion or 14.5% of the current total. In short, there is a significant overhang of aging capital that remains to be deployed in the later stages of a typical PE fund’s investment cycle.

When analyzing PE dry powder by size, additional intriguing trends emerge. Hinting at the growing institutionalization of private markets and PE in particular, the concentration of capital committed to larger vehicles has intensified. 2015 was a clear turning point, with last year in particular standing out due to a resurgence of mega-funds. Apollo Global Management raised a record $24.7 billion for its latest flagship vehicle in 2017, while CVC Capital Partners closed upon ¤16 billion in commitments the same year for its latest buyout fund, to cite two examples.

Why? Though PE is a relatively youthful field all said and done, tracing its true institutional development to the 1960s, larger funds have consistently represented a disproportionate share of capital raised, on a relative basis. But PE in general is simply becoming more institutionalized and widespread, especially on a geographic basis—the inventory of PE-backed companies is only growing larger and larger, exceeding 12,000 as of the end of 2017. The natural evolution of the field has resulted in multiple large firms being able to successfully raise billion-dollar-plus vehicles, particularly for PE. The market has been traditionally dominated by the earliest succeeding firms within the space—flagship buyout funds such as Blackstone, KKR and Apollo—but slowly, more and more firms were able to emerge throughout the late 1990s and early 2000s to begin carving out their own profitable niches. It’s also worth pointing out that as limited partners have only grown larger and larger in size, they have had to commit larger and larger sums to maintain allocations. Consequently, committing to large fund managers has only tended to intensify over time.

Dry powder in the venture industry may be expected to exhibit somewhat similar traits to PE, but it is actually quite different, subject to more significant skew and quicker changes in composition. First of all, it must be emphasized that VC is still a small proportion of overall private equity allocations, as limited access to top-performing managers and the necessary attributes of the industry persist as constraints. Furthermore, the power distribution of returns in VC resembles a hockey stick much more than in nearly any other asset class. True home runs are often achieved by the earliest-stage investors, yet few can preserve outperformance for long. Those that can raise larger, late-stage funds benefit from the advantages of scale, as such vehicles tend to exhibit more stable performance. What this entails is an environment predisposed to experience outsized concentration. Only a small coterie of venture firms has successfully raised multiple vehicles over many years, with accompanying increases in size, which has led to VC fundraising trending larger and larger in aggregate especially as of late, resulting in a plurality of venture capital overhang being concentrated in relatively youthful fund vintages.

What increasing concentration entails is a necessary diversification of investing strategies across the entire capital stack in VC as firms look to stand out. A bigger fund means bigger checks typically have to be written by late-stage managers, while firms aiming at the early stage have had to more clearly delineate specific focus and advantages. Essentially, with more capital at the disposal of multiple fund managers, competition has been intensifying when it comes to the evolution of strategies, as GPs vie to identify any edge.

How investors are answering the trillion-dollar question 

Any given investment firm is necessarily unique, as unique individuals carry out its operations and formulate its investment thesis. However, several clear trends are emerging among evolving strategies as investors seek to deploy a ponderous arsenal of dry powder efficiently. Let’s analyze PE first.

Growing exposure to technology companies

PE fund managers have been significantly increasing their activity within the technology sector—about 20% of all 2017 US PE activity was within IT. This is hardly surprising; as technology matures and proliferates into multiple other sectors, blurring traditional industry demarcations, more technology enterprises have come under the investing purviews of PE firms. Especially as early players in the space have begun demonstrating strong returns, tech has become even more alluring.

Doubling down on unification amid fragmented sectors 

Perhaps the second-most popular investing thesis, multiple PE firms have continued to engage in add-ons across multiple fragmented sectors, particularly healthcare clinics & outpatient services. Although within PE’s typical operational wheelhouse, such an add-on-centric play has rarely accounted for as high a proportion of overall PE buyout activity as ever before, persistently eclipsing 50%.

Increasing utilization of diverse investment approaches 

Secondary buyouts continue to account for a growing share of liquidity for PE fund managers, as well as a major source of deal flow. As complex as the implications of sponsor-to-sponsor transactions may be for LPs, their growing incidence testifies to increasing specialization and sophistication on the part of PE buyout shops. More and more, larger firms are picking off assets in the portfolios of fellow yet smaller PE funds that lack the resources to take certain companies to higher expansion rates. Fund managers with dedicated, sole-sector focuses can also make compelling cases for their ability to extract additional value beyond the abilities of more generalist firms.

Although never as predominant as control acquisitions, growth investments have remained more stable amid slowly diminishing PE activity over the past several quarters. Their appeal in a high-priced environment is obvious— what’s more difficult is finding truly worthwhile situations in which acquiring a minority stake is justifiable. As of late, such opportunities have often arisen when it comes to rapidly growing, mature technology companies that have opted to stay private for longer than traditional norms. Often venture-backed, these businesses still conduct late-stage capital raises via private means rather than going public, and those PE firms that decide to participate in such financings often find themselves joined by late-stage venture funds. With that, then, it is time to assess how VC firms are navigating an environment characterized by significant amounts of capital.


Playing for high stakes 

In 2017, nearly half of all VC invested was concentrated in rounds of $50 million or more. Late-stage venture has become an expensive game indeed. So how are VCs armed with massive funds still dispensing capital efficiently? In short, they are still willing to pay fairly high prices because growth potential of some companies remains remarkable. It’s important to remember there are plenty of highly capitalized companies that are likely to achieve good liquidity events.

In addition, late-stage VCs are not solely underwriting these high-priced late-stage rounds themselves. Other deep-pocketed firms are joining in, and, moreover, many of these late-stage VCs are engaging in increasing diversification.

Greater geographic and sector diversification 

As lower-hanging fruit in consumer software plays is either gobbled up by incumbent tech giants or faster-moving startups, there is more and more focus on enterprise use cases. For example, agtech posted its most lucrative year yet in 2017, while other sectors that once were overhyped yet now appear to be finally gaining greater steam are becoming more attractive.

Beyond sectors, greater geographic diversification both internationally and across the US is slowly transitioning from mostly talk to at least some action. Firms such as Elsewhere Partners have launched funds dedicated to exploring opportunities explicitly located outside current hotspots. Such specialist strategies have tended to outperform in the past.

Explicit intertwining of sector & size strategies, along with segmentation of the capital stack 

Let’s illustrate these twin concepts by analyzing the seed stage. Nowadays, to raise a seed-stage fund, you need not only a dedicated check size focus but also a strategy explicitly geared toward a particular niche sector. Operating experience is, of course, an immensely helpful attribute consequently. Although smaller funds are not nearly as consequential in terms of percentages of overall volume as they once were, they are hardly dying out, so there is competition for LP dollars. For smaller fund managers looking to raise, being able to exhibit a highly specific thesis around particular parts of the capital stack, accordingly, can be alluring to LPs and thereby has led to greater segmentation among many smaller fund managers.

The consequences of record capital overhang: How will this transform the PE & VC industries? 

Is record dry powder a good or bad thing? Will too much capital chasing relatively the same number of opportunities lead to prices high enough that they engender compression of returns? Worst of all, could that return compression lead to the allure of PE and VC consequently dimming, as they are increasingly unable to demonstrate significant outperformance of other asset classes? Or could private fund managers find new niches to target as well as new models of owning and managing assets that could lead to inroads in new sectors? Won’t innovation cycles in key sectors such as automation lead to newer opportunities that could prove prime for not only early-stage-focused firms but also long-term holders such as buyout funds?

It is easy to see how some of those questions could result in fairly bearish takes, ultimately. However, a bearish take would be rather myopic, as it is overly predicated on PE and VC approaches staying static. As we have already seen, fund managers are constantly adapting to an ever-shifting environment—and one of the principal factors of that change has been the driver of an ever-increasing dry powder level. But increasing dry powder is in and of itself a consequence of global macrofinancial and macroeconomic forces, as well as growing sophistication and institutionalization of private markets. For example, much has been made of the gradually shrinking universe of publicly listed companies. However, much of that decline has occurred amid small-cap companies. In a not-so-coincidental simultaneous shift, during that gradual decrease over the past 20 years, the global inventory of PE-backed companies in particular has been rising. On the venture side, the unicorn phenomenon signifies how mature tech companies that traditionally would have already listed are electing to stay active in private markets, raising capital to continue fueling growth. Private markets evolved into absorbing smaller-cap companies, in short, and they will continue to evolve and demand new approaches by fund managers. Record dry powder is, once again, a result of the evolution of private markets and also an accelerating factor in that evolution.

Neither a problem nor a pure positive, a trillion dollars doesn’t get invested swiftly. The consequences of that tally of committed capital will continue to reverberate. One conclusion is clear: The fact that dry powder has exceeded $1 trillion is a testament to how much PE and VC have evolved as asset classes, and how much further they have to go.

Full link: https://pitchbook.com/news/articles/the-trillion-dollar-question-what-does-record-dry-powder-mean-for-pe-vc-fund-managers


Vô đề 2018…

Gia đình khối đầu tư thân mến,

Cũng đã được gần 20 ngày kể từ ngày đầu tiên bước chân vào Capital House – ngày 22/01/2018, tôi xin được cảm ơn tất cả các bạn trong thời gian qua, những gì mà các bạn đã hỗ trợ, ủng hộ tôi trong những ngày đầu tiên chập chững và bỡ ngỡ gia nhập gia đình lớn.

Thời khắc giao thừa cũng đang tới, bạn và gia đình sau những giờ phút tất bật chuẩn bị để lại đẳng sau những lo toan của cả một năm, hẳn đang quây quần thư giãn bên nhau trong không khí ấm cúng náo nức đón xuân về tràn đầy hy vọng, điều ước và niềm tin cho một năm Mậu Tuất sẽ mang tới cho chúng ta sức khoẻ, niềm vui và hơn cả là thành công trong sự nghiệp và tình yêu – trong cả 365 ngày của năm mới.

Năm mới của gia đình Capital House, hãy cho phép tôi được bắt đầu bằng một lời chúc đầu năm. Lời chúc đầu năm của một thành viên mới đối với gia đình cũng như là một sự khởi đầu mới, một sự chia sẻ suy nghĩ tới mọi thành viên khối đầu tư trong đại gia đình Capital House; cao hay thấp, đúng hay sai – tất cả những điều này phụ thuộc vào các bạn, nhưng ít nhất hãy tạo thành một nét truyền thống – không phải chỉ là “thời trang”.

Cũng đã 20 ngày về với gia đình, có thể nói thời gian đó không thể so sánh với chặng đường 14 năm kể từ 2004, tuy nhiên, với 1 năm trở lại đây, năm 2017 đầy sóng gió trong quá trình tái cấu trúc, chưa đủ dài để chiêm nghiệm kết quả rõ ràng, nhưng tôi có thể cảm nhận được rất rõ ràng về định hướng trong tương lai của gia đình Capital House, cũng như đủ để chúng ta mỗi thành viên của Capital House tự hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta hướng tới điều gì? Chúng ta mong muốn xây dựng tổ chức đội ngũ như thế nào? Và hơn cả, chúng ta mong muốn sẽ mang tới những ảnh hưởng gì tới cuộc sống???

Đây cũng là thời khắc quan trọng trong năm, trước khi “cái tôi” trong mỗi chúng ta khởi động trong một vòng xoáy kinh doanh mới, hãy dừng lại vài tiếng đồng hồ thôi để tìm kiếm trong mỗi chúng ta câu trả lời.

Capital House đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với nguồn vốn hữu hạn đã trở thành một tập đoàn nghìn tỷ hoạt động ở các mảng: phát triển bất động sản, đầu tư, giáo dục và năng lượng hạ tầng xanh. Chúng ta đã xây dựng được thương hiệu và hình ảnh qua những công trình dự án thực hiện.

Với chiến lược cho giai đoạn từ nay tới 2023, gia đình Capital House sẽ mở rộng quy mô và hoạt động, và để làm được điều đó, mỗi thành viên chúng ta cần phải nỗ lực và sáng tạo hơn không chỉ là dừng ở năng lực chuyên môn mà mỗi thành viên chúng ta còn phải là hạt nhân tạo nên giá trị và là cầu nối giữa công ty, thị trường và các cộng đồng…

Với mục tiêu 330ha cho năm 2018 và 3000ha cho năm 2023 phát triển quỹ đất đối với một tập đoàn tầm trung như chúng ta quả là một thách thức lớn, nghe như không tưởng và điên dồ… nhưng một điều tôi chắc chắn là nó hoàn toàn phụ thuộc vào mỗi thành viên chúng ta là một khối – như một lời cam kết, một lời tự động viên khích lệ và đoàn kết – như chúng ta đang và sẽ và cam kết thực hiện.

Chúng ta liệu sẽ là một khối thống nhất vượt qua giới hạn rào cản để đạt được mục tiêu thu về thành quả vượt bậc hay còn có khoảng cách giữa các “định nghĩa” của tài chính, đầu tư, pháp lý hay chiến lược???

Đây chỉ là vấn đề của sự lựa chọn!

Chúc mừng năm mới toàn thể gia đình khối đầu tư Capital House. Chúng ta hãy cùng nhấn nút khởi động, và cùng ĐỒNG HÀNH…

Info – Four Maps Showing China’s Rising Dominance in Trade

We often use big, overarching ideas to help us understand the world and the opportunities contained within. These narratives, which can change over time, are used to create context. They give us a frame of reference for comprehending the news and events that affect our outlook on things.

China’s economic prowess is one of these new paradigms that has emerged, but many people still can’t really wrap their heads around the scale or scope of it.

It’s happened suddenly, and the ramifications are extremely relevant to our investments and understanding. Here’s four maps on China’s trade dominance that will help you think differently about the world:


China trading partners outnumbers US by a factor of two

Image courtesy of: Connectography

The United States is the number one trading partner for 56 countries, with important relationships throughout North America, South America, and Western Europe.

Meanwhile, China is the top partner for 124 countries, dominating trade in Asia, Eastern Europe, Africa, and Australia.


This map shows the portion of trade conducted by each country with China in Southeast Asia.

China's trade with ASEAN

Image courtesy of: Stratfor

The influence that China has with nations in Southeast Asia is significant. Most trade is in double-digit percentages, and China views this as its immediate sphere of influence. Throughout history, territories in this region would even pay tribute to China to gain access to trade.

“In East Asia’s tribute system, China was the superior state, and many of its neighboring states were vassal states, and they maintained a relationship of tribute and rewards,” writes Liu Mingfu in The China Dream, a popular book about China’s plans to return to power.

Maintaining influence in Southeast Asia is part of the reason that Beijing is posturing in the South China Sea. In fact, China’s coastguard is growing so fast that in 10 years it will have more tonnage than all of the coastguards in Southeast Asia, the United States, and Japan combined.


New Silk Road

Image courtesy of: Council of Foreign Relations

China seeks to increase trade ties with Asia and Europe even further by building a new Silk Road that puts even Marco Polo’s route to shame.

The Chinese transcontinental network, a massive infrastructure project pegged for completion by 2025, is expected to bring down overland travel time from Beijing to London to just two days. Currently, it takes 15 days for the journey.

The project’s aim is to shorten the time of bulk consumer-goods transport to Europe, while unlocking the economic potential behind Eurasian cities from Almaty to Tehran. The new Silk Road will include at least one high-speed line that goes 320 km/h, and the network will help to link up 70% of the world’s population in roughly 40 countries.


You may have heard of the AIIB (Asian Infrastructure Investment Bank), which was officially launched at the end of last year. Initially proposed by China, the bank now has over a $100 billion of capitalization and 57 founding member states.


Image courtesy of: Reuters

While this shows China’s push for infrastructure especially to coincide with its new Silk Road, there is another very interesting detail: Beijing controls 26.06% of the votes, essentially giving it veto power as most bank decisions need 75% of the votes to pass.

In other words, only infrastructure projects that benefit Chinese trade will likely get the nod from Beijing.

Full link: http://www.visualcapitalist.com/four-maps-showing-chinas-rising-dominance-trade/


Info – Visualizing China’s Most Ambitious Megaproject

Visualizing China's Most Ambitious Megaproject

Costing between $4-8 trillion and affecting 65 countries, China’s ambitious One Belt, One Road (OBOR) initiative is the granddaddy of all megaprojects.

By the time of it’s estimated completion in 2049, OBOR will stretch from the edge of East Asia all the way to East Africa and Central Europe, and it will impact a lengthy list of countries that account for 62% of the world’s population and 40% of its economic output.

Today’s infographic from Raconteur helps visualize the initiative’s tremendous size, scale, and potential impact on Asian infrastructure.


The tangible concept behind OBOR is to build an extensive network of infrastructure – including railways, roads, pipelines, and utility grids – that help link China to the rest of Asia, as well as Africa and Europe.

This multi-trillion dollar project will fill the infrastructure gap that currently inhibits economic growth potential on the world’s largest continent, but it has other important objectives as well. By connecting all of these economies together, China is hoping to become the gatekeeper for a new platform international trade cooperation and integration.

Economic Corridors for OBOR

But that’s not all: if China’s economic corridor does what it’s supposed to, the countries in it will see more social and cultural links, financial cooperation, and a merger of policy goals and objectives to accomplish.

Naturally, this will expand the clout and influence of China, and it may even create the eventual scaffolding for the renminbi to flourish as a trade currency, and eventually a reserve currency.


When billions of dollars are at play, the stakes become higher. Although some countries agree with the OBOR initiative in principle – how it plays out in reality is a different story.

Most of the funding for massive deep-water ports, lengthy railroads, and power plants will be coming from the purse strings of Chinese companies. Some will be grants, but many are taking the form of loans, and when countries default there can be consequences.

In Pakistan, for example, a deep-water port in Gwadar is being funded by loans from Chinese banks to the tune of $16 billion. The only problem? The interest rate is over 13%, and if Pakistan defaults, China could end up taking all sorts of collateral as compensation – from coal mines to oil pipelines.

Hambantota port

Meanwhile, Sri Lanka was unable to pay its $8 billion loan for the Hambantota Port. In the middle of 2017, the country gave up the controlling interest in the port to a state-owned company in China in exchange for writing off the debt. China now has a 99-year lease on the asset – quite useful, since it happens to be right in the middle of one of China’s most important shipping lanes to Africa, the Middle East, and Europe.


While most economies in Asia are willing to accept some level of risk to develop OBOR, there is one country that is simply not a fan of the megaproject.

India, a very natural rival to China, has a few major qualms:

  • The China-Pakistan Economic Corridor (CPEC) goes right through Kashmir, a disputed territory
  • Chinese investment in maritime trade routes through the Indian Ocean could displace India’s traditional regional dominance
  • India sees the OBOR megaproject as lacking transparency

Meanwhile, with neighboring states such as Sri Lanka and Pakistan getting billions of dollars of investment from Chinese state-run companies, it likely creates one more issue that Indian Prime Minister Modi is not necessarily happy about, either.

Full link: http://www.visualcapitalist.com/ambitious-infrastructure-megaproject/



Sưu tầm – Hàng loạt địa phương đã có chính sách “mở đường” cho condotel

“Rõ ràng, sự xuất hiện của condotel đã đáp ứng nhu cầu tăng trưởng “nóng” về du lịch tại Việt Nam”, Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch Nguyễn Văn Tuấn nói tại hội thảo “Condotel: Thực tế, triển vọng và giải pháp” do Trung tâm Tin tức VTV24 và BizLIVE phối hợp cùng Hiệp hội Bất động sản Việt Nam tổ chức hôm 16/3.

Cầu vẫn rất lớn

Diễn ra tại Trung tâm Hội nghị Quốc tế FLC Quy Nhơn, tỉnh Bình Định, đây là lần đầu tiên một hội thảo về condotel được tổ chức có sự đăng đàn của đầy đủ đại diện bốn bộ liên quan trực tiếp đến các vấn đề pháp lý và đầu tư xây dựng condotel: Bộ Xây dựng, Bộ Tài nguyên và môi trường, Bộ Tư pháp, Bộ Văn hóa – thể thao và du lịch.

Đây cũng là hội thảo về condotel có quy mô lớn nhất tới nay tại Việt Nam, với sự góp mặt của 500 khách mời bao gồm lãnh đạo của gần 10 địa phương cùng các chuyên gia, doanh nghiệp, các chủ đầu tư lớn…

Những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự bùng nổ khách du lịch quốc tế đến Việt Nam, ông Nguyễn Văn Tuấn, Tổng cục trưởng Tổng cục Du lịch phát biểu tại hội thảo. Năm 2018, Việt Nam dự kiến đón hơn 16 triệu lượt khách quốc tế, tức là tăng gấp hai lần chỉ sau 3 năm. Và không chỉ khách quốc tế mà khách nội địa cũng có sự tăng trưởng rất mạnh mẽ.

“Đang xuất hiện những xu hướng mới trong sử dụng thu nhập của Việt Nam, khi tầng lớp trung lưu tăng lên rất nhanh thì nhu cầu du lịch nghỉ dưỡng trở thành nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống. Rõ ràng, sự xuất hiện của condotel đã đáp ứng nhu cầu tăng trưởng “nóng” về du lịch tại Việt Nam”, ông Nguyễn Văn Tuấn bình luận về việc gần 23.000 căn condotel đã được chào bán trong năm 2017, và cho rằng nhìn chung trên phạm vi cả nước, số lượng condotel vẫn chưa phải quá nhiều.

Làm rõ ý kiến trên, ông Nguyễn Trần Nam, Chủ tịch Hiệp hội Bất động sản Việt Nam đưa ra những con số cụ thể hơn: “Hoạt động du lịch của cả nước tính đến năm 2017 đã đạt xấp xỉ, thậm chí có những con số như số du khách nội địa đã vượt qua mốc năm 2025. Hệ số sử dụng phòng khách sạn tại Hà Nội, TP.HCM và các khu du lịch nghỉ dưỡng đạt mức cao (trên 90%), việc đặt phòng vào các dịp nghỉ lễ rất khó khăn”.

Theo ông Nam, Việt Nam đang cần có hàng trăm ngàn buồng phòng nữa để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch trong thời gian tới, và đây chính là tiềm năng để condotel tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Giải pháp đã có

Liên quan đến giấy chứng nhận quyền sử dụng đất của dự án condotel, ông Paul Mason, Chủ tịch Keller William Việt Nam cho biết, trong khi Việt Nam còn “vướng” về giấy chứng nhận quyền sử dụng đất với thời hạn sở hữu là 50 năm hay 70 năm thì Hồng Kông, Singapore đã giao đất 99 năm cho loại hình này.

Ông khuyến nghị, Việt Nam nên học hỏi các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonesia… để hoạch định chiến lược tốt hơn với condontel.

Chung quan điểm, ông Nguyễn Trần Nam, Chủ tịch Hiệp hội BĐS Việt Nam nói, đa số khách hàng khi mua BĐS nói chung và BĐS nghỉ dưỡng nói riêng đều mong muốn được sở hữu lâu dài, vừa cho mục đích kinh doanh khai thác hiện tại, vừa là một tài sản để lại cho con cháu.

Đề cập tới việc một số địa phương đã cho phép chuyển đổi mục đích sử dụng đất thương mại dịch vụ thành “đất ở không hình thành đơn vị” ở cho condotel, ông Nam đánh giá, đây là giải pháp tạo cơ sở để người mua BĐS nghỉ dưỡng tại các trọng điểm du lịch này được sở hữu lâu dài.

Đánh giá cao chính sách linh hoạt nói trên của địa phương, ông Trịnh Văn Quyết, Chủ tịch Tập đoàn FLC cho biết thực tế đã có gần 10 tỉnh như Khánh Hòa, Kiên Giang, Bình Định, Đà Nẵng, Quảng Ninh… áp dụng biện pháp này, trong đó Bình Định, Quảng Ninh đã áp dụng cho dự án của FLC.

Người đứng đầu FLC chia sẻ: “Bình Định thậm chí còn cấp cho FLC toàn bộ từ biệt thự tới condotel là đất sử dụng lâu dài, cấp sổ đỏ cho các căn hộ tại dự án như đất ở. Nhưng chúng tôi là nhà đầu tư, chúng tôi hiểu quy định pháp luật, khi ghi nhận đất ở như vậy thì dự án phải kèm theo điện đường trường trạm cho cư dân ở dự án. Do đó, FLC đã tư vấn cho tỉnh Bình Định thêm điều khoản không hình thành đơn vị ở tại các dự án này”.

Ông Trịnh Văn Quyết, Chủ tịch Tập đoàn FLC

Theo ông Quyết, sự tích cực của condotel thì ai cũng thừa nhận và thực tế là phân khúc này đang giao dịch sôi động suốt thời gian qua.

“Nhân dịp có đại diện bốn bộ, ngành ở đây, tôi có kiến nghị ngắn hạn và dài hạn hơn một chút. Kiến nghị dài hạn đó là làm luật và sửa luật, nhưng kiến nghị này tốn kém và có lẽ chưa nhất thiết phải làm ngay”, ông nói.

“Thay vào đó, như giải pháp ngắn hạn trong hiện tại, tôi kiến nghị đến Chính phủ, các bộ ngành ban hành một thông tư liên bộ hướng dẫn về condotel để các địa phương thống nhất triển khai. Trong đó hướng dẫn cụ thể về dự án condotel là dự án được nhà nước giao đất theo hình thức đất ở không hình thành đơn vị ở, người mua căn hộ condotel được cấp giấy chứng nhận quyền sử đất ở không hình đơn vị ở và quyền sở hữu căn hộ lâu dài”, ông Quyết nhấn mạnh.

Giải pháp này vừa không mất thời gian sửa luật, có thể áp dụng ngay (và thực tế đã được áp dụng), vừa mang lại lợi ích cho tất cả các bên: nhà đầu tư condotel sẽ được bảo vệ và an tâm, chủ đầu tư huy động được tài chính để tiếp tục phát triển, mở rộng dự án và địa phương cũng có thể giao đất thu toàn bộ tiền sử dụng đất ở một lần, tăng thu ngân sách, qua đó góp phần thúc đẩy sự phát triển du lịch và kinh tế chung của đất nước.

Nhất trí với ông Trịnh Văn Quyết, ông Phan Chí Hiếu, Thứ trưởng Bộ Tư pháp cho rằng nếu chờ luật thì lâu quá, nên phải có giải pháp trước mắt và giải pháp lâu dài.

“Về giải pháp trước mắt, Bộ Tài nguyên và Môi trường sẽ phối hợp với Bộ Xây dựng và các bộ ngành sớm ban hành một thông tư về thủ tục trình tự và điều kiện cấp giấy chứng nhận cho loại bất động sản nghỉ dưỡng này”, ông Hiếu cho biết.

Ông Phan Chí Hiếu – Thứ trưởng Bộ Tư pháp

Condotel đang là xu hướng đầu tư dẫn đầu thị trường bất động sản Việt Nam hiện nay, và được đánh giá mang lại lợi ích cho tất cả các chủ thể liên quan, khi vừa tạo động lực cho sự tăng trưởng của các nhóm ngành liên quan như xây dựng, dịch vụ và đặc biệt là du lịch, vừa giúp doanh nghiệp có thêm một kênh huy động vốn minh bạch, hợp pháp và hiệu quả.

Với nhà đầu tư thứ cấp, condotel vừa giúp họ được sở hữu tài sản vừa mang lại thu nhập ổn định từ khai thác cho thuê mà không phải tự quản lý tài sản, tự kinh doanh.

Với địa phương, được hưởng lợi từ đầu tư hạ tầng du lịch, có thêm các cơ sở lưu trú tiêu chuẩn quốc tế, tạo công ăn việc làm và thúc đẩy phát triển kinh tế, tăng thu ngân sách.

Đây là những lý do được xem đã khiến 60% dòng tiền trên thị trường bất động sản đổ vào condotel trong năm qua.

Thanh Thảo – BizLive

Full link: http://cafef.vn/hang-loat-dia-phuong-da-co-chinh-sach-mo-duong-cho-condotel-20180318144525382.chn

Sưu tầm – The Five Traits of Transformative CEOs

Transformation is an imperative for most companies today. In a fast-moving environment characterized by digitization, organizations face threats that emerge more rapidly—and from a wider range of competitors—than ever before. In this setting, some companies need to transform their organizations to stay on top, while others face a decline in performance and require dramatic measures to turn themselves around. In either case, transformations are extremely tough to pull off. Only about 30% of large-scale efforts succeed. No wonder the CEO job is more demanding than ever.

But some CEOs do manage to transform their companies, delivering a fundamental reboot that changes the direction of the organization and dramatically improves its operational and financial performance. These leaders seem to have captured lightning in a bottle, and BCG wanted to find out how they do it.

On the basis of a recent BCG analysis of large US companies from 2004 through 2016—and our experience with more than 750 transformation journeys across sectors globally—we have identified five defining characteristics of CEOs who succeed in transforming their companies. (For case studies, see the sidebar.)

1. They take decisive action quickly and launch formal transformation programs. When companies face disruption, some leaders have a tendency to wait it out. Long-tenured CEOs or new CEOs promoted internally—rather than hired externally—tend to wait longer and underestimate the need for change. The companies that posted the strongest transformation results took quick and deliberate action, announcing a formal transformation program within one year of a decline in total shareholder return (TSR). These firms generated short-term gains as a result of higher valuation multiples (relative to earnings) among investors, who were convinced that the companies weren’t clinging to the status quo. And in the long run, these companies showed a gain in five-year TSR of more than 5 percentage points compared with the overall sample in our analysis.

2. They unlock immediate gains to fund the journey and tell their story in the market. As initial steps in a transformation, most companies cut operational costs or take other quick actions to boost revenue or restructure the organization. Evidence shows these measures are effective in rapidly improving financial performance during the first year. But to regain the market’s confidence, leaders can’t just cut costs—they also need to tell a convincing story to investors and analysts about how the company will leverage its newly unlocked resources. These two measures—fast operational improvements and a clear story to improve valuation multiples—create confidence and free up capital that the company can use to fund the longer transformation journey.

3. They include a clear second chapter in the transformation to boost growth. In years two through five of a transformation, revenue growth becomes the main driver of value creation. (See the exhibit.) Accordingly, CEOs can’t focus on short-term, operational improvements alone. They must also introduce a strategy for new growth—the second chapter in the transformation. This involves challenging the foundations of the firm’s business model, creating a fresh vision for growth—through new products, services, and value propositions—and committing to see the program through to its conclusion. It’s important that these second-chapter efforts start to show clear results in years two through five and don’t become too theoretical.

One critical aspect of this new strategy is investing in R&D with a long-term orientation, particularly for digital initiatives. These investments often have a limited short-term payoff, but they remain an important means of identifying new sources of growth. Among the transformations we analyzed, companies that spent more on R&D (as a percentage of sales) than their industry peers performed substantially better in the long run—a difference of more than 5 percentage points in five-year TSR.

Digital is an essential key to unlocking growth. Companies are increasingly using emerging technology to better understand and meet customer needs, automate and improve internal operations, and roll out new business models. But we see too many digital investments focused on back-office or support functions. Digital investments are most powerful when they directly improve customer loyalty or generate direct and quantifiable business value. (See “A CEO’s Guide to Leading Digital Transformation,” BCG article, May 2017.)

In contrast, capital expenditures don’t matter as much. Companies that spent more on capex performed a bit better over a five-year period, but the effect was much smaller than for, say, R&D investments. Why? Capex typically improves a company’s existing business model (such as upgrading production machinery), whereas digital or R&D investments often can identify new—and more meaningful—sources of growth.

4. They are willing to make changes to their team. In addition to their readiness to shift away from established business models, top CEOs are willing to make changes to their leadership team. We studied the executive turnover at companies immediately after a steep decline in TSR. Companies that replaced 20% or more of the officer group showed a slightly better performance in the short term and a notable improvement over the long term (an increase of more than 4 percentage points in TSR). As with business model innovation, CEOs need to be willing to put all options on the table. And because transformations are often comprehensive—and take the company into new business models and markets—it’s critical to establish a leadership team with the expertise needed to win.

5. They commit to long-term transformation programs with sufficient scope and scale. Short-term efforts do not lead to lasting success. Among firms with a formal program in place, nearly half ran their initiative for five years or more (either as one long-term program or as an unbroken series of overlapping programs). Moreover, that percentage has been growing over time, meaning we are in an era of “always on” transformation. (See A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation, BCG Focus, November 2015.)

In addition to the timeline for transformations, our analysis looked at companies’ strategic orientation and whether they have a short-term or long-term mindset. Those with a clear long-term focus showed better results. The gains are particularly pronounced in turbulent environments, with high levels of disruption and many new market entrants.

Moreover, winning transformations also require enough capital to fund programs of the necessary scope and scale. Large programs (those involving restructuring costs of at least 2% of sales) have an especially big impact on long-term success. Compared with smaller-scale efforts, large programs delivered a 5-percentage-point gain in five-year TSR. Such long-term efforts aren’t easy—they can tax employees and management teams—but they can lead to sustained improvements in performance.

At a time when transformations are more prevalent—and more important—than ever, real quantitative evidence of what works is in short supply. The five factors identified here are an exception. Together, they provide empirical evidence that winning CEOs take decisive action to achieve successful transformations and that other leaders need to follow suit if they want to keep pace with an operating environment that gets tougher all the time.

Full link: https://www.bcg.com/publications/2018/five-traits-transformative-ceo.aspx

Kiến trúc tổ chức

Phối hợp luôn là một yếu tố quan trọng. Từ rất lâu rồi “chủ nghĩa anh hùng cá nhân” đã được thay bằng “làm việc nhóm” – team work hay “ông chủ” – boss hay “lãnh đạo” – leader.

Tuy nhiên, tuy là định nghĩa vậy và ai cũng hiểu nhưng còn tuỳ vào yếu tố văn hoá thì cách tổ chức sẽ hoàn toàn khác nhau.

Cơ bản thì sự khác nhau giữa ông chủ và nhà lãnh đạo là ở 3 điểm quan trọng:

– Cái tôi cá nhân;

– Tạo động lực;

– Tạo niềm tin và sự gắn kết…

Do đó, thói quen quản lý của người đứng đầu cũng ảnh hưởng rất lớn tới tổ chức và rộng hơn thì tới văn hoá và quyết định hành vì trong tổ chức tương ứng.

Xét cho cùng cách nào cũng được miễn là vận hành tối ưu và trơn chu, với mức chi phí sao cho thấp nhất tối đa hoá lợi nhuận cho cổ đông.

Ngoài ra, khi nói tới văn hoá tổ chức thì cũng phải nói tới văn hoá dân tộc nói chung từ những ảnh hưởng dân tộc cơ bản như thói quen sinh hoạt, cuộc sống, ăn uống… hình thành lên tính cách và qua đó ảnh hưởng tới văn hoá tổ chức của các tổ chức trong dân tộc đó ánh xạ qua các hành vi tổ chức:

Có thể thấy rất rõ, từng dân tộc có cách ứng xử rất khác nhau, quy hẹp lại thì có thể thấy, văn hoá doanh nghiệp cũng tương tự như vậy: các doanh nghiệp Mỹ thì duy nhất đặt lợi ích cổ đông lên hàng đầu; ở châu Âu thì trọng dòng tộc lâu đời, nơi sẽ tập chung quyền lực chi phối; ở châu Á thì là nơi mập mờ nhất với các nhóm lợi ích liên kết chặt chẽ giữa kinh tế và chính sách chi phối thể hiện rõ ở Nhật Bản, Hàn Quốc hay Trung Quốc… nơi “chủ nghĩa anh hùng cá nhân – siêu nhân” lại thể hiện rõ nhất.

Phát triển từ nhân tố gia đình là cốt lõi từ những thập niên 90, có thể nói doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài những yếu tố của các nước châu Á đó… Các doanh nghiệp thường xoay quanh một “siêu nhân”, người quyết được mọi việc và được coi “luôn đúng”…

Vậy trong bối cảnh đó làm thế nào xác định được mô hình nào là tối ưu – khi như Friedrich Nietzsche đã nói: siêu nhân và thượng đế đều đã chết… ?

Thật khó để trả lời câu hỏi đơn giản nhưng quá rộng này… Tuy nhiên, từ giác độ kinh nghiệm bản thân, người viết cho rằng: “Gia trưởng tự do” có lẽ là khái niệm mà ở đâu đó những nhà quản lý có thể tìm thấy sự phù hợp phần nào đem lại sự dung hoà giữa cái tôi cá nhân và cái chung tập thể mà ít tạo ra sự xung đột nhất… cái quan trọng là một tác động phù hợp để tạo dựng hoặc thay đổi một cơ chế vận hành và thói quen quản lý sao cho hài hoà được các lợi ích ở mức đáp ứng được tốt nhất tới số đông đa số…

Thật khó có thể nói rằng cái gì là đúng cái gì là sai trong quản lý, mà chỉ có thể nói cái gì là hiệu quả đối với từng thời điểm cụ thể; với các tác động từ bên trong – nội tại hay từ bên ngoài – ngoại biên, doanh nghiệp như một cơ thể sống, vận hành hàng ngày, áp lực thay đổi để phù hợp thích nghi đã trở thành công việc hàng ngày của nhà quản lý, nhất là trong thời đại thông tin bùng nổ như hiện nay. Để đạt được dân chủ mà không thái quá, để tập quyền mà không cứng nhắc thì việc áp dụng “gia trưởng tự do” có lẽ là một giải pháp hợp lý dung hoà được cho mọi vấn đề còn khúc mắc và tạo hành lang “sáng tạo trong khuôn khổ” đối với người lao động, đặc biệt đối với người lao động gốc châu Á, cụ thể là người Việt – những đối tượng hay bị trượt dài giữa hai thái cực…

Như hiệu ứng cánh bướm… một xung động sẽ tạo lan toả… mô hình nào luôn do sự cân nhắc của mỗi cá nhân nhà lãnh đạo nhưng phạm vị và khuôn khổ là điều kiện kiên quyết cần xác định đầu tiên – “gia trưởng tự do” – cũng chỉ là một lựa chọn văn hoá…

Sưu tầm – Giáo sư đại học Harvard: Thị trường địa ốc Việt Nam đi ngược với thế giới!

Để tránh quá tải hạ tầng thì bắt buộc trước khi cho xây dựng cao ốc, nhà cửa thì chính quyền hoặc tư nhân phải làm đường, cầu theo phê duyệt. Tại Việt Nam, quy trình này lại trái ngược lại.

Ngày 9.3, Hiệp hội Bất động sản TP.HCM (HoREA) đã phối hợp với Sở Xây dựng TP.HCM tổ chức diễn đàn “Phát huy vai trò doanh nghiệp bất động sản khi triển khai thực hiện đề án phát triển thị trường bất động sản TP.HCM”.

Tại diễn đàn, Giáo sư Richard Peiser, Giám đốc chương trình thạc sĩ quy hoạch đô thị của Trường Đại học Kiến trúc Harvard đã có nhiều nhận định về thị trường bất động sản. Theo ông  hiện nay, Việt Nam nằm trong nhóm đất nước có chỉ số minh bạch trong lĩnh vực bất động sản thấp trên thế giới khi chỉ xếp thứ 68. Điều này đã dẫn đến tình trạng tại một số đô thị lớn xuất hiện nhiều nhà đầu tư chỉ mua nhà đất để đầu cơ thay vì ở thực.

“Đầu cơ nhiều đã đẩy giá nhà đất lên cao hơn nhiều so với nhu cầu thực của người dân, khiến những người có thu nhập thấp khó mua nhà để ở”, ông Richard Peiser nhấn mạnh.

Chính vì vậy, ông Richard Peiser cho rằng Việt Nam cần xây dựng trung tâm lưu trữ thông tin sở hữu đất đai để bất kỳ người nào muốn đầu tư hay mua nhà đều có thể tiếp cận thông tin khi cần về việc ai là chủ sở hữu thực sự của tài sản, có tranh chấp hay không. “Việc minh bạch các quy định liên quan đến đất đai, thông tin quy hoạch, cùng với đó là sự phát triển của thị trường tài chính sẽ đem lại cơ hội mua nhà cho nhiều người hơn, thị trường BĐS sẽ cạnh tranh và lành mạnh hơn”, ông Richard Peiser nói.

Đối với việc giải quyết vấn đề nhà ở cho người thu nhập thấp, ông Richard Peiser cho rằng thị trường nhà cho thuê là cần thiết nhưng ở Việt Nam lại không có. Tại các quốc gia như Mỹ hay Đức, tỉ lệ người thuê nhà lên đến 40-50% trong khi ở Việt Nam người dân lại muốn sở hữu nhà. Đây là vấn đề về tâm lý cũng như nguồn cung trên thị trường còn quá khiêm tốn, chủ yếu là các nhà đầu tư mua căn hộ, mua nhà rồi cho thuê lại.

“Các nhà đầu tư nên thành lập riêng các dự án với quy mô lớn để dành riêng cho mục đích thuê nhà, đây là một thị trường rất lớn trong điều kiện dân số trẻ và tốc độ đô thị hóa cao tại Việt Nam”, ông Richard Peiser kiến nghị.

Bên cạnh đó, giáo sư Richard Peiser cũng phân tích việc xây dựng nhà ở và cơ hạ tầng ở Việt Nam lại đi ngược so với nhiều nước trên thế giới: “Để tránh kẹt xe, quá tải hạ tầng thì bắt buộc trước khi cho xây dựng cao ốc, nhà cửa thì chính quyền hoặc tư nhân phải làm đường, cầu theo phê duyệt. Tại Việt Nam, quy trình này lại trái ngược khi để xảy ra tình trạng xây dựng nhà ở trước, trong khi hạ tầng lại chưa được đầu tư mà chờ có tiền mới làm”.

Từ thực tế này, giáo sư từ Harvard cho rằng Nhà nước cần có công cụ tài chính công để hỗ trợ cho cơ sở hạ tầng. Đồng thời, khuyến khích đầu tư tư nhân tham gia nhiều hơn vào việc xây dựng này.

“Nhiều người cho rằng khi triển khai dự án, nhiều chủ đầu tư thường nghĩ đầu tư vào không gian công cộng, mảng xanh gây ra tốn kém. Tuy nhiên, đây là một suy nghĩ sai lầm. Thực tế ở Mỹ, nhiều chủ đầu tư đổ vốn rất mạnh để làm các tiện ích, hạ tầng đi lại từ đó sẽ tăng thêm gía trị căn hộ, nhà ở” – giáo sư Richard Peiser nhấn mạnh.

Về tài chính, theo vị giáo sư Harvard Việt Nam nên xây dựng cơ chế cho vay lâu dài, ít nhất 30-40 năm. Để làm được điều này, đơn vị cung ứng vốn, nhà nước và người dân phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo ra thị trường BĐS thứ cấp, từ đó tạo ra đòn bẩy, vốn xoay liên tục.

“Thị trường BĐS luôn có tính chu kỳ, không khi nào bình lặng và có lúc phải lên xuống. Để bảo đảm, cơ quan quản lý nhà cần kiểm soát việc vay nợ quá mức và xây dựng dư thừa. Giả sử việc tiếp cận vốn quá dễ dàng chắc chắn nhiều chủ đầu tư xây dựng hàng loạt căn hộ, mặc dù thời điểm đó thị trường đã bão hoà. Từ đó, dẫn đến việc cung vượt cầu”, theo Giáo sư Richard Peiser cho hay.

Ngoài ra, đề cập đến quy trình phê duyệt và cấp phép dự án bất động sản, ông Richard Peiser cho hay, thời gian lý tưởng chỉ nên kéo dài từ 6 – 12 tháng. Nếu để quy trình phê duyệt càng lâu thì tính cạnh tranh càng giảm và giá nhà càng đắt đỏ. Ở Việt Nam, quy trình này hiện rất chậm, kéo dài nhiều thời gian nên đã kéo theo giá nhà đất tăng cao.

Nói về quan điểm nghiên cứu thu thuế BĐS của TP.HCM, Giáo sư Richard Peiser cho biết: “Tôi tin rằng việc đưa ra chính sách thu thuế BĐS chắc chắn sẽ gặp phải sự phản đối của các nhà đầu tư. Vì đây là một loại thuế nặng nhất đánh vào tài sản của họ. Tuy nhiên, sự phản đối của các chủ sở hữu /sử dụng BĐS là một quan điểm rất sai lầm“.

“Bởi lẽ giá trị BĐS mà họ đang sở hữu/sử dụng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng duy trì môi trường sống xung quanh đó như là đường sá, tiện ích, dịch vụ công… xung quanh. Trong khi đó, kinh phí để duy tu nâng cấp các công trình phục vụ phát triển môi trường sống lại từ ngân sách của chính quyền địa phương. Một khi điều kiện môi trường sống được duy trì tốt thì giá trị BĐS ở nơi đó lại càng cao hơn nữa”, giáo sư Richard Peiser nhấn mạnh.

Vì thế, theo Giáo sư Richard Peiser, thu thuế BĐS là điều cần thiết để tạo nguồn thu liên tục cho chính quyền địa phương trong việc nâng cấp dịch vụ công. Cũng nhờ đó mà giá trị của BĐS sẽ được phát triển tốt hơn.

Lan Nhi

Theo Trí thức trẻ

Full link: http://cafef.vn/giao-su-dai-hoc-harvard-thi-truong-dia-oc-viet-nam-di-nguoc-voi-the-gioi-20180310131639607.chn


Sưu tầm – Most Companies Have No CFO Succession Plan

Despite a trend toward internal CFO appointments, only a third of companies have succession plans in place, research shows.

The corporate finance field is renowned for its discipline, but there’s one area where CFOs display what might appear to be an extraordinary degree of complacency.

In a new Korn Ferry survey of 740 finance chiefs, only 34% of them said a succession plan is in place for their role. And 81% of the respondents said there is no internal, “ready-now” successor.

Those are surprising results, the firm says in its survey report, considering that at the start of this year, 51% of CFOs at the 1,000 largest U.S. companies had come to the role via internal appointment.

“We’re seeing more companies developing and promoting from within than we have historically,” says Bryan Proctor, leader of Korn Ferry’s global financial officers practice. “That’s why our firm has invested so much in helping our clients with succession planning and talent development.”

Traditionally a pure recruiter, the firm has flipped its business model over the past few years. Its chief executive, Gary Burnison, recently told CFO that only 35% of its business was in executive search.

Proctor offers a number of reasons for the dissonant survey findings. First, companies with shorter-tenured finance chiefs dilute the proportion that have a succession plan in place. “As a CFO steps into the role, the first objective isn’t to find or develop a replacement,” he says.

In fact, a CFO succession plan probably isn’t among the top several strategic priorities for boards, CEOs, or CFOs themselves. “A bigger question is whether there’s a succession plan for the CEO,” Proctor says. “If there’s not, the company probably isn’t much focused on succession for the supporting roles.”

Also, some companies lack a CFO succession plan not because it’s not important to them, but because they aren’t confident that any internal person has the range of abilities to replace the sitting finance chief.

Finally, once in a while territoriality may be at play. A CFO may not be comfortable having an anointed successor waiting in the wings. But again, that’s more likely to be the case for the CEO.

“Some CFOs still have career objectives that go beyond finance,” says Proctor. “And so as they think about their ability to progress into maybe a role as COO, a business-unit president, or a CEO, they know they need to present a strong succession for their own role as part of their case.”

The survey found higher percentages of companies with CFO succession plans in place where the existing finance chief’s tenure was more than 10 years (53%), revenue was greater than $1.5 billion (51%), and the company was publicly held (46%).



Meanwhile, Korn Ferry presented an interesting breakdown of the activities that CFOs spend the most time on — and which ones they wish they could spend more on (see chart).

For 60% of finance chiefs, the desire is greatest to devote more time to either strategy or working with data to enhance business intelligence. “CFOs want to be in positions where they’re adding value as opposed to doing the day-to-day blocking and tackling,” Proctor observes.

Virtually none of the respondents want to spend more time on reporting and compliance. Of course, at public companies, finance chiefs are liable for errors in public filings, so leaving those tasks mainly to underlings entails some degree of risk.

That risk may be particularly high for those who don’t have accounting backgrounds and therefore may be less able to spot weaknesses. When Korn Ferry is evaluating such executives as candidates for CFO roles, it tries to identify how the executive was able to be successful in the past.

“If they were able to perform successfully without any issues, how strong was their controller or chief accounting officer and what was that person’s background?” says Proctor. “If we’re able to put them into another scenario, we want to make sure they’d have the same level of support And we’re very clear with our client: this is what they bring, and this is what they don’t bring.”


Full link: http://ww2.cfo.com/hiring/2018/03/companies-no-cfo-succession-plan/